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ワーク・ライフ・バランスといえば「仕事と私生活に、均等に時間を割り振ること」というニュアンスがある。しかしより重要かつ効果的なのは、仕事と私生活の相乗効果の追求であると指摘する専門家がいる。難しそうだが、やりがいのある挑戦ではないだろうか。本誌2014年9月号（8月11日発売）の特集、「一流に学ぶハードワーク 」関連記事。

エグゼクティブの忙しさは加速度的に増している。度重なる海外出張、どこまでもつながってしまう携帯やメール。意思決定も複雑化する一方である。そのような重圧の下、リーダーはどのように自身の集中力や心身の健康を維持し、自らをモチベートし続けていくのか。スイス・ローザンヌに本拠を置くビジネススクールIMDで開催されたエグゼクティブ・プログラムOWPを取材した。本誌9月号特集「一流に学ぶハードワーク」特集の関連連載（全3回）。

サムスンが欧米市場で存在感を高めていったのは、企業ブランドに対する信頼感や安心感を築くことができたからだという。では日本企業はなぜ欧米市場でサムスンに勝てていないのか。その原因とともに、日本企業に必要な視点を考える。

派手ではないが組織に不可欠なプロフェッショナル「いぶし銀」の人々を組織につなぎ止めておくには、ありきたりのインセンティブではおそらく役に立たない。彼らは人前に出たがらないし、ことさら自分をアピールするのを恥ずかしいと思うため、経営陣やマネジャーはまず、自らの先入観よりも多いかもしれないという想定の下、彼らを具体的に特定すべきである。「いぶし銀」も他の人と同じように高報酬を歓迎するとはいえ、彼らの流出を防ぎたいなら、カギを握るのは内的な報酬である。

「ピアデータ」とは、顧客に他者との比較を示すデータを指す。ピアデータを基に仲間どうしで切磋琢磨できる機能を製品・サービスに組み込めば、顧客の行動を変えられる可能性が高まる。その基本的な方法を、事例とともにわかりやすく解説する。

「暗黒の5年」「リハビリの5年」を経て、攻めに転じた川鍋。「タクシーは拾うから選ぶ時代に」という目標を掲げ、大きく前進を始めた。タクシー業界全体の発展のために連打していった様々なサービス、戦略とはどんなものなのだろうか？

ソーシャル・メディアが発達した今日、多くの人が注目を浴びようとさまざまな情報を発信している。競争の激しい時代にあっては、そうした大きく声を上げる人に注意が寄せられがちではあるが、ビジネスにおいては、表舞台を支える人にこそ正しい評価を与える必要がある。卓越した能力を持ちながら自分からは能力を吹聴せず、しかし大きな責任感をもってみずからの仕事に当たる彼らを、本稿では「いぶし銀」と呼んでいる。謙虚で目立たない彼らを声の大きな人と同じく正当に評価することは、不可欠である。企業は「いぶし銀」とどのようにつき合うべきか、考える。

本誌2014年9月号（8月11日発売）の特集は「リーダーの自己管理」。重責を担いながら仕事と実人生の質を高めるために、プロフェッショナルたちが実践している方法を紹介する。HBR.ORG関連記事第1回は、すべてを完璧にやろうとして時間と労力をうまく配分できない人への処方箋。やるべきことに3段階の優先順位をつけるのが、「INOテクニック」だ。

長きにわたって結果を出し続けている人は、どのような働き方をしているのか。その問題意識でできあがったハーバード・ビジネス・レビューの最新号。インタビューで伺った日本電産・永守社長の言葉が印象的だった。

ドラッカーが提唱したといわれる「パラレルキャリア」。本業に邁進しながら、それとは別にNPOや特定のコミュニティでの活動に参加して、両者の相乗効果に生きがいを実感できるワークスタイルが若年世代を中心に広まっている。自らもパラレルキャリアを実践する小関貴志氏に、時間という資源を大事に使うその働き方について聞いた。

アップルは自社の成長を支えるために、別の新たな市場――十分に規模が大きく、弱みを持つ業界――で再びバリューチェーンを破壊する必要がある。テレビ、広告、医療、自動車――他にどんな業界が、ターゲットとなりうるだろうか。

三菱重工業や川崎重工業などと比べて、これまで“世界一”と胸を張れる製品を持っていなかったＩＨＩ。ところが、シェールガス・ブームによる追い風や円高の是正を受けて、業績は回復基調に戻り、独自の技術で世界一の座を狙える製品も出てきた。

外部から中途採用した中堅の人材を、どう育成すべきか。新人と同じような研修内容はそぐわないが、当人の経験頼みとするわけにもいかない。GEは中途採用者のなかから有望な人材を選りすぐり、個々人にカスタマイズされた育成プログラムによって幹部候補に仕立て上げる。

相次ぐリコールに見舞われるGMは、過失を隠ぺいしたわけでも安全を故意に軽視したわけでもなかった。問題の根幹は、「いつも通りのやり方」の結果――つまり組織文化にあるという。いま、強いリーダーシップによる企業体質の変革が迫られている。

機能や性能を向上させるだけでは、製品価値は向上しない。機能や性能以外で製品の価値を高めることの出来る「デザイン」を、家電メーカーはいかに製品価値へと結びつけるか。自動車業界と家電業界の比較や、インハウス・デザイナーの持つ力から、その方法を探っていく。

eコマース企業ザッポスは2014年5月、求人公募の廃止を発表した。代わりに就職志望者のコミュニティをつくり、緊密な交流を経て人材と職をマッチングするという「ザッポス・インサイダー」プログラムを開始。この画期的な採用制度は、他社も実践すべきものなのか。「人材サプライチェーン」の提唱者ジョン・ブードローがザッポスの戦略を紐解く。

人は新しいものの価値をすぐにはわからない。しかし、ポストカラーテレビの大本命、ビデオの時代が着々と近づいてきていた。その波に間に合わせるためには、自社展開だけでは限界がある。そこで迫られた経営判断とは？　本誌2012年11月号に開始した人気連載「盛田昭夫 グローバル・リーダーはいかにして生まれたか」、通算第33回（2014年秋に単行本化を予定）。

昨今では、「研修の内製化（自社開発）」が人材育成のトレンドとなってきており、社内人材が研修講師として登壇する機会も増えてきています。ですから、ある日突然研修講師を依頼されるということも珍しいことではありません。

〈グーグル・グラス〉は、他のグーグル製品と違う点がいくつかある。開発の中途段階で公表したこと、最初の導入先を消費者市場から法人市場に変えつつあることなどだ。開発者たちのコメントと複数の戦略論をもとに、グーグル・グラス事業の経緯と今後の展開を考察する。

人材派遣会社では、他社との「差別化戦略」が図りにくく、勢い知名度に頼った戦略を採用することになる。そのため、薄利多売のビジネスモデルであることを容易に想像することができる。両社を独自の指標で分析してみると、差が浮き彫りになった。