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立派な新規事業計画書でも、そこにビジネスモデルの核心が描かれていなければ絵空事と同じだ。「最初の顧客は誰か」「最初の販売はどう行われるか」をあらゆる側面から問うて明らかにせよ、とアンソニーは説く。

世界の人材獲得競争ではたして日本企業は勝てるのか。インド工科大学（IIT）での人材採用にかかわる著者が、受け入れる日本企業の課題を紹介する。人気連載の最終回。

グッズ・ドミナント・ロジック（G-Dロジック）からサービス・ドミナント・ロジック（S-Dロジック）へとサービス観は転換を迎え、多くの企業がS-Dロジックに基づく価値共創を実施している。その代表例が良品計画やウェザーニューズだ。この二つの事例をもとに価値共創の最前線に迫る。

企業からの熱い視線を一手に集めているのが、インド工科大学（IIT）の学生。彼らを採用しようと世界中の企業が採用担当者をインドに送り込む。対応するIITでは、独特のルールで企業と学生のマッチングを行っている。アジアで日本企業の採用活動に携わる著者が、IITでの実際の採用活動を語る。

GEのチーフ・ラーニング・オフィサー、ラグー・クリシュナムーシーの連載開始。第1回は、GEのクロトンビル研修所で幹部が過ごす1日の模様をお伝えする。偉大なリーダーは偉大な学習者である、という同社の信念はいかに具現化されているのだろうか。

昨今、企業と顧客が一緒になって価値をつくり出す「価値共創」が大きな注目を浴びている。本連載は「サービス・マネジメント」の第一人者である一橋大学大学院の藤川佳則准教授が、行動観察やビッグデータというリサーチ手法との関連を明らかにしつつ、競争優位の新たな源泉となる価値共創をひも解く。

いまや技術者の獲得をめぐるグローバル競争は激化しており、最も市場で注目を集めているのがインドだ。IT業界でのインド系技術者の台頭には凄まじいものがある。そのインドで最高峰の技術者を排出しているのが、インド工科大学（IIT）である。アジアで日本企業の採用活動に携わる著者が、知られざるIITの実態を紹介する。

交渉の能力は、「モチベーションの焦点」によって大きく左右される。交渉中に損失回避を考えず、目標をひたすら追求する「促進焦点」を持てば成果が上がるのだ。しかも、たった1分のトレーニングによってその焦点を高めることができるという。

「研修企画」は研修開発プロセスの中で、最も重要なプロセスの1つです。研修企画の良し悪しは、研修の成否に多大な影響を与えます。ある実務家の方は「企画7割、運営3割」と、その工程の大切さを述べていたほどです。

「人生がすべてうまくいったら、10年後に何をしているか」。人の脳は、課題や反省点よりも、希望や目標を考える時に前向きな状態になるという。この原理をフィードバックやコーチングに生かす方法を、ゴールマンが提案する。

企業に資金を提供している株主や銀行などが、企業をどう見ているのかという視点がベースとなるのがファイナンスだ。株主はどのような企業を評価するのか、企業に資金を貸し付けている方が重視する格付けとは何か。2つの関係性を考える。

今回からは趣向を変えて、第2次世界大戦欧州戦域で行われた軍事作戦・戦術上のイノベーションについて、マネジメントの視点から見てみたい。まず取り上げるのが、ドイツ軍によって行われた「電撃戦」である。

在庫の積み上げが「キャッシュを殺す」ことになるのは、いま述べたとおり。ところが、在庫の積み上げは、それを単に積み上げるだけで売上総利益や営業利益などの「会計上の利益」を増やすメリットがあることを知っているだろうか。

世界有数の航空機メーカー、ボーイング社のマックナーニCEOは、最近折に触れ「もっとアップルのようになりたい」と周囲に漏らしているらしい。その真意はどこにあるのか。

マーケティング業界では、広告とPRの統合が叫ばれて久しい。しかし本来この両者はまったくの別物であり、違いを理解せずに統合してしまうと、狙ったマーケティング効果は得られない。博報堂でPR業務を担ってきた加藤昌治氏がPR発想とは何かを7つの視点から指摘する。

世帯収入1日2ドル以下の家庭でモバイル教育とフェイスブック･･･潜在顧客の生活様式やリープフロッグ（飛躍的進歩）の実情は、市場に出向かなければわからない。そして「オフィスから飛び出せ」という姿勢は、経営幹部にこそ重要であるとアンソニーは説く。

2014年10月1日付で、中堅造船会社の名村造船所グループ（建造量で国内4位）は、佐世保重工業（同10位）を完全子会社化する。これで、今治造船グループ、ジャパンマリンユナイテッド（ＪＭＵ）に次ぐ、第3グループの誕生となる。

人材確保は、おもてなしビジネスを拡げていこうとする企業にとっても避けて通れない問題です。「優秀な人材が足りないから、事業が成長しない」とおっしゃる経営者がいますが、それは人材育成の仕組みを作れない経営者の言い訳に過ぎないのです。

人間の仕事は、今後ますますロボットに奪われていく――その懸念は高まるばかりだ。しかしロボットと人間の共生も模索されている。たとえばロボットの活用によって、海外から自国に労働力を取り戻す潮流が見られるという。

企業内学習の重要性が増す今、実際にどのように推進していくべきか。従来の研修／トレーニングとの違いはどこにあるか。前編 に引き続き、グローバル人材育成のエキスパート、シュロモ・ベンハーIMD教授に聞いた。