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2050年、イノベーションによって世界は荒廃しているのか、住みよい場所になっているのか。未来に考えをめぐらすアンソニーは、イノベーションの能力がSNSや広告にばかり向けられてしまう潮流を危惧する。それを回避する2つの方法があるという。

紙おむつに使われる高吸水性樹脂(ＳＡＰ)で世界シェアナンバーワンの日本触媒は5月、2020年度に向けた長期目標を打ち出した。売上高5000億円、経常利益500億円を達成するために、どんな取り組みをするのか。

人材輩出企業として定評のあるGE。その背景の1つに、綿密な人事評価制度が挙げられる。人材の評価と育成において、同社の核となるものは何か。それは独創的なツールなどではなく、人材に対する「リーダーの深い関与と議論」であるという。

手の内が見えにくく、変化への対応も俊敏であったが故に、コンサルティング業界は長らくの間、製造業その他に起きたような破壊的変化の脅威を免れてきた。しかし、クリステンセン氏が2013年10月にHBRに寄稿した“Consulting on the Cusp of Disruption”（邦訳DHBR2014年4月号「コンサルティング業界は変われるか」）によると、知識の普及とオープン化が進むにつれて、その優位性は脅かされつつあり、コンサルティング業界も破壊的変化に見舞われるという。ボストン コンサルティング グループ会長のハンスポール・バークナー氏に、クリステンセン氏の論考に対する見解を聞いた。

企業にとって人材が大切なことは言うまでもない。しかし、人材育成が経営課題の中心に据えられにくい現実もある。重要性が理解されながら、なぜ進まないのか。

先日発表されたアップルとIBMの提携は、協奏曲となるのか。はたまた、狂想曲となるのか。筆者は、世間で言われている「世紀の提携」という評価にはいささか懐疑的だ。この提携は、アップルの強いビジネスモデルを壊す可能性もあるからだ。

間違った謝り方が、さらなる怒りを買う――そんな光景をよく目にしないだろうか。謝罪は、交渉や説得同様、高度なコミュニケーション能力を要する。相手との関係性と状況に応じて、「償い」「共感」「基準の逸脱を認めること」を使い分ける必要がある。

早稲田大学ビジネススクールの教授陣がおくる「早稲田大学ビジネススクール経営講座」。3人目にご登場いただくのは、技術経営が専門の長内厚准教授だ。日本の家電メーカーは、技術力で勝っていると言われるが、なぜアップルや新興国メーカーに勝てないのか。全3回にわたって考える。

物事を個別具体的にとらえる欧米人と、大局的にとらえるアジア人。この思考様式の違いを意識することが、グローバル・チームのマネジメントでは重要になるという。

「戦略論なんて必要なんですかね？」医師でありながらも、コンサルタントとして企業の戦略立案や問題解決を実践されてきた武藤さんが笑顔でそう問いかける。彼は「戦略は不要だ」と言いたかった訳ではなく、戦略論は必要だが、それよりも大事なことがある、ということを伝えたかっただけだと思う。

ビジネス・リーダーには、時々刻々と変化する状況を見極めて判断することが求められる。不測の事態への備えを怠らず、いざという時に力を発揮するためには集中力の涵養は不可欠である。馬上から的を射抜く流鏑馬は、まさに最大限の集中力を発揮することが求められている。流鏑馬神事の奉納や礼法指導でも知られる、弓馬術礼法 小笠原流31世宗家の小笠原清忠氏に話を伺った。

危機にある組織を立て直すには、リーダーが全従業員に改革を呼びかける必要がある。その際、どんな言葉や態度ならば1人ひとりを奮い立たせることができるのか。IBMとAOLの2人のリーダーから、改革の呼びかけに関する教訓が得られる。

トラックやSUV（スポーツ用多目的車）向けの大口径タイヤを得意とする東洋ゴム工業。2013年度は北米市場で業績を伸ばし、中期経営計画を前倒しで達成した。信木明社長にその勝因を聞いた。

2020年東京オリンピックが決まり、来日観光客が1000万人を突破するなど明るい兆しが見え始めた日本の観光ビジネス。だが一方で、言葉、文化、慣習の違いなどから新しい課題が浮上している。これから海外の需要を取り込み、さらには地方経済産業の活性化へつなげるには何が必要なのか。公私含めて50ヵ国以上を訪問してきた加藤英太郎氏に聞いた。

立派な新規事業計画書でも、そこにビジネスモデルの核心が描かれていなければ絵空事と同じだ。「最初の顧客は誰か」「最初の販売はどう行われるか」をあらゆる側面から問うて明らかにせよ、とアンソニーは説く。

世界の人材獲得競争ではたして日本企業は勝てるのか。インド工科大学（IIT）での人材採用にかかわる著者が、受け入れる日本企業の課題を紹介する。人気連載の最終回。

グッズ・ドミナント・ロジック（G-Dロジック）からサービス・ドミナント・ロジック（S-Dロジック）へとサービス観は転換を迎え、多くの企業がS-Dロジックに基づく価値共創を実施している。その代表例が良品計画やウェザーニューズだ。この二つの事例をもとに価値共創の最前線に迫る。

企業からの熱い視線を一手に集めているのが、インド工科大学（IIT）の学生。彼らを採用しようと世界中の企業が採用担当者をインドに送り込む。対応するIITでは、独特のルールで企業と学生のマッチングを行っている。アジアで日本企業の採用活動に携わる著者が、IITでの実際の採用活動を語る。

GEのチーフ・ラーニング・オフィサー、ラグー・クリシュナムーシーの連載開始。第1回は、GEのクロトンビル研修所で幹部が過ごす1日の模様をお伝えする。偉大なリーダーは偉大な学習者である、という同社の信念はいかに具現化されているのだろうか。

昨今、企業と顧客が一緒になって価値をつくり出す「価値共創」が大きな注目を浴びている。本連載は「サービス・マネジメント」の第一人者である一橋大学大学院の藤川佳則准教授が、行動観察やビッグデータというリサーチ手法との関連を明らかにしつつ、競争優位の新たな源泉となる価値共創をひも解く。