経営戦略(89) サブカテゴリ

どんなに優れた生産方式も「売れるモノ」があって初めて意味を持つ。売れるモノを作る「製品開発の仕組み」こそがトヨタの強さの秘密であり単独のトヨタ生産方式には意味がない。多くの日本企業は肝心な部分を学ばずに後ろ半分の生産方式だけを取り入れるから失敗するのだ。

交渉とは、相手と仕事を始める最初のプロセスである。相手からいかによい条件を引きだすかとともに重要なのが、一緒に仕事をする相手としての信頼関係を築くことである。

シリコンバレーにおいて、自らが駆逐されるかもわからないスタートアップ企業は、他社を追い抜き突き放す、圧倒的なスピードとスケールへの要求にさらされている。日本企業が共有すべき、スピードとスケールの感覚とは何か。

4月1日、三菱東京ＵＦＪ銀行のトップに小山田隆頭取が就任した。長期政権を避けるために頭取には任期4年の不文律が存在し、リーダーのカリスマ性に過度な依存をしない運営を心掛けてきた国内最大手銀行。その中で新頭取はどんな「小山田色」を出していくのか。

あまりの需要増に、全国発売を二度延期している加熱式たばこの「iQOS（アイコス）」。20億ドルもの大金をつぎ込んで開発した大型商品に、フィリップモリスの鼻息は荒い。健康リスクの低減に成功しつつあるたばこ界の「iPhone」は消費者に受け入れられるのか。

シリコンバレーで潤沢な投資マネーを手にした一部のスタートアップ界隈では、従業員特典の過熱化が見られるという。元ネットフリックスの経営幹部が、その意義と効果に疑問を唱える。

シリコンバレーの新潮流として、「グロースマネジャー」という職能が台頭している。顧客の獲得、活性化、維持、アップセルに集中し、製品・サービスの成長を牽引するという役割だ。彼らの活動内容と必要なスキルとは何か。

採用時に学歴不問をうたう企業は多い一方、「実はこっそり学歴で採用している企業ばかり」との批判の声も少なくない。アルバイトから社長になった吉野家の安部修仁会長に、人材採用、そして入社後の登用に際して学歴をどう考えるべきか、語ってもらった。

ブラジャー。この華やかな商品に一生を捧げた男がいた。戦後京都を代表するベンチャー企業「ワコール」創業者の塚本幸一である。インパール作戦の生き残りという壮絶な戦争体験を持つ彼は、いかにして女性用下着に出会い、その未開市場を開拓したのか。ベンチャースピリット溢れる豪快華麗な生涯を描きだす大型評伝！

第2回では、日本企業に求められているのは、ガバナンス問題の中核に位置する取締役会の実質化だと述べた。しかし、取締役会の実質化は会社運営の改革抜きには困難なことは明らかだ。今回は、これまでの慣行や発想を大きく変えるために、どのような挑戦があるか、それを明らかにしていく。

DIAMONDハーバード・ビジネス・レビューの連載「リーダーは『描く』」。今月は富山を本拠地に世界に展開するファスナー企業、YKKの吉田忠裕会長です。吉田さんと一緒に絵を描いたのは、YKKグループの次代を担う技術者のみなさん。ワークショップに参加することが決まってから、かなりの緊張に苛まれたそうです。そんな吉田会長と社員のみなさんは、いったいどのような絵を描いたのでしょうか。YKKグループの「描く」現場を追いました（構成・新田匡央、写真・鈴木愛子）。

榊原清則氏は、イノベーション研究において日本を代表する存在であり、本インタビューの中で、「会社の二面性」という考え方の下、こうしたテーゼとアンチテーゼの二項対立を止揚（アウフヘーベン）することが、21世紀の経営モデルであり、目指すべき企業像であると述べる。それは、グローバル・スタンダードといわれるアングロサクソン型経営への異議申し立てであり、また21世紀にふさわしい経営モデルの創造にほかならない。何かと日本企業の弱点や問題点ばかりが指摘されるが、榊原氏によれば、この新しい経営モデルに最も近いのが日本企業であるという。その主張に耳を傾けてみたい。（聞き手／DIAMOND MANAGEMENT FORUM編集室 岩崎卓也）

いまでこそグローバル企業の代表格と評されるプロクター・アンド・ギャンブル（P&G）だが、同社も1990年代までは地域ごとにオペレーションの異なるパッチワーク組織であり、キャッシュ・マネジメントも例外ではなかった。しかし現在は、グローバル・キャッシュ・マネジメント（GCM）のベスト・プラクティス企業であり、高度な財務マネジメント力を背景に経営や事業における戦略・戦術の自由度を広げ、企業価値も右肩上がりで成長している。Ｐ＆Ｇをはじめ、先進的なグローバル企業は、GCMを3段階、すなわち「効率化の1.0」「守りの2.0」、そして「攻めの3.0」という具合に進化させてきた。一方で、多くの日本企業は1.0に留まっており、グローバル経営の最適化に向け2.0、さらには3.0への進化に取り組むべき時期が来ている。

EYアドバイザリーが「フォーチュン・グローバル500」企業と「日経225」企業、それぞれ約100社のCFOについて調査したところ、そのキャリアの違いが大きく浮かび上がった。すなわち、欧米のグローバル企業では、さまざまな国や地域、事業を経験させながら、経理・財務にも経営戦略や事業にも明るい、言わば「スーパーCFO」を育成している。この結果を裏づけるように、多くの調査がCFOに期待される能力と役割が拡大していることを示している。本稿では、21世紀にふさわしいCFOを探るために、その役割やキャリア・デザインについて考察する。

4月1日、家庭向け電力市場が完全自由化され、電力業界は大競争時代に突入した。その主戦場は、東京電力の牙城である首都圏。電力各社はこの最も肥沃な市場への攻勢を強めている。過熱する電力首都決戦の真打ちが中部電力。同社の勝野哲社長に勝算を聞いた。

これまでこの連載でお伝えしてきた｢戦略人事が具体的に行うべき9つのこと｣の中から、今回は(8)｢勝つためのカルチャーをつくる｣と、(9)｢エンゲージメントを促す｣について、解説します。

アイリスオーヤマが、1万6000アイテムの商品を揃え、毎年1000アイテムもの商品開発を続けるようになったのは、「どんな時代環境でも利益を出せる会社になろう」と決意する苦しい経験があったからだった。決意の実現のために、独自の4つの仕組みにたどり着き、それが現在のアイリスオーヤマの競争優位となっている。

HBR論文や、日本版オリジナル論文など、話題を呼んだタイトルの電子版を毎週月曜日にリリースしています（kindle、kobo、GALAPAGOS STORE、Reader Store、紀伊國屋書店Kinoppy、honto、セブンネットショッピング、Google Playブックスなど）。3月の新着タイトルは以下のとおりです。

三菱重工業が大改革に乗り出している。戦後の財閥解体で3つに分割された同社は、1964年に再び1社に統合されたが、その後も全国の事業所は多くの権限や独自の文化を保持し続けた。だが2008年に大宮英明社長が就任後、次々と改革を断行。これを支えた宮永俊一氏が社長就任後、改革路線はさらに猛烈に加速した。

新年度を迎えて心新たに仕事に取り組んでいる人も多いと思います。そこで今回は、未来の経営者を目指す志の高い社員が毎日の会社生活の中で、どのような習慣を持てば良いのかという話をしましょう。