経営戦略(88) サブカテゴリ

ブラジャーに一生を捧げた男、「ワコール」創業者の塚本幸一。インパール作戦の生き残りという壮絶な戦争体験を持つ彼は、なぜ女性下着ビジネスで成功できたのか。その生涯を描く大型評伝の第4回。父の放蕩が原因で仙台を追われた塚本家は、運命の地・京都へと移り住む。

良い上司との出会いは、自己のポテンシャルやその後の成長のスピードを引き上げてくれる。部下を成長させる上司はどうすれば見つけられるのだろうか。また、自分自身が影響力のある上司になるにはどうすればいいのだろうか。

休みの日くらいゆっくりしたいという気持ちと、休みの日こそ、じっくり仕事のことを考えたい気持ちが同居するもの。中途半端に休むと休んだ効果は半減する。休みこそ、仕事について考えるも考えないも、自然体で過ごしたい。

シリコンバレーでは、台湾・中国系のEMSメーカーが優秀なスタートアップを自国のコミュニティーに囲い込んでいる。海外に出る日本企業に求められる、もうひとつのチャレンジとは。

採用選考で、知力と技能だけでなく「心の知性」を見極めるにはどうすればよいか。ＥＱの権威ダニエル・ゴールマンやリチャード・ボヤツィスとも共著を出している筆者アニー・マッキーは、「行動結果面接」を勧める。

ブラジャーに一生を捧げた男、「ワコール」創業者の塚本幸一。インパール作戦の生き残りという壮絶な戦争体験を持つ彼は、なぜ女性下着ビジネスで成功できたのか。その生涯を描く大型評伝の第3回は、彼に強烈な影響を与えた両親の生き様を描く。

トーマス・エジソンが創業し、100年以上の歴史を誇るゼネラル・エレクトリック（ＧＥ）は、いかにしてデジタル体質へと変貌を遂げたのか。インダストリアル・インターネットを推進する伝統企業の事例から、ラム・チャランが8つの教訓を抽出する。

従業員を守るために収益を出し続ける仕組みづくりに全力を注ぎ、会社の存続を図る。「大山経営」の辛酸と苦悩、成果は今、東北復興という大きなテーマと絡んでいる。東日本大震災で被災企業となった経営者として今回の熊本地震に対する思い、そして、東北復興と地方創生、さらに株式上場などについて大山社長の考えを聞いた。

税金滞納者への督促状は、文面によって効果が大きく異なる。顧客や従業員へのコミュニケーションのあり方を実験によって確かめれば、さまざまな改善の余地と好機が見つかるかもしれない。

会社の経営を担いたいと思う人は、経営者の3つの重要な仕事である、（1）企業の方向付け、（2）会社の資源（ヒト・モノ・カネ）の最適配分、（3）人（従業員）を動かす、が適切にできるようになる日々訓練をすることが大切です。これらは一朝一夕に身につくものではないので、若いうちからの積み重ねが重要です。

名門企業が凋落すると、創業者精神に立ち返ることが求められる。ソニーもその代表かもしれない。しかし、盛田昭夫にいま学ぶべきは、ソニーのみならず、すべての日本企業かもしれない。

4月1日、中国地域を地盤とする中国電力は、東日本大震災直後から約五年間、社を率いた苅田知英社長が会長へ就任し、新体制へ移行した。電力システム改革、原子力への逆風、自由化への準備など難題に取り組んだ五年間を苅田会長に振り返ってもらった。

本稿では、「権力」と「協働能力」の関係を調べた、興味深い研究を紹介。大きな権力を持つリーダーたちが共同作業をすると、権力の低いグループよりも創造性と合意形成能力で劣るという結果が示された。

ブラジャーに一生を捧げた男がいた。戦後京都を代表するベンチャー企業「ワコール」創業者の塚本幸一である。インパール作戦の生き残りという壮絶な戦争体験を持つ彼は、なぜ女性下着ビジネスで成功できたのか。その生涯を描く大型評伝の第2回は、近江商人としての彼のルーツを探る。

情報の民主化、キャリアチャンスの透明化など、データとデジタルツールで可能になることは多い。人事・財務管理のクラウドソリューションを提供するワークデイが、企業文化の形成と維持におけるテクノロジーの活用法を示す。

昼夜を問わず、コンビニのATMを利用している人は多いだろう。今や全国のセブン-イレブンとイトーヨーカ堂にセブン銀行のATMが設置されており、それは同行の最大の収益源となっている。その「見えないビジネスモデル」の強みを紐解く。

コーポレートガバナンス・コードの適用開始により、多くの企業がガバナンス強化に舵を切った。しかし、形式だけに留まっている企業も多く、実質が伴うものに出来るかどうかには差が出ている。最終回では、ガバナンス改革の行方について論じる。

19歳で社長になった私には、いわゆる「勤め人」の経験がない。だから「自分が勤め人ならば、どういう会社で働きたいか」をいつも考えていた。たどり着いた一つの結論が「社員を正しく評価してくれる会社」だ。

多くの企業が顧客の「解約率」に頭を抱えている。新たなサービスによってその埋め合わせを目指す企業も少なくないが、ジョージア州立大学のＶ・クマー教授は、離反顧客を取り戻すほうが有効だと語る。本稿では、そのための戦略が語られる。

三菱重工業の大改革を加速させる宮永俊一社長に、前回、改革の全貌を聞いた。改革は一代限りのものではなく、トップから次のトップへと確実に引き継がれている。かつて大宮改革を支えた宮永氏のごとく、宮永改革の戦略を組織に浸透させているのが、CFO兼グループ戦略推進室長の小口正範氏だ。宮永改革のいまとこれからについて、小口氏に聞いた。（聞き手／DIAMOND MANAGEMENT FORUM編集室 松本裕樹）