熊谷昭彦

ＧＥは「世界33万人の社員全員がリーダーシップを発揮する」というフィロソフィーを持っている。ここで言う「リーダーシップ」は、ポジションではなく、「変化を起こし、人を元気づけたり、動機づけることのできる影響力」を意味している。ただし、その目指すべきリーダーシップのあり方について、近年見方が変わってきている。

ＧＥで長らく親しまれてきた人事制度「セッションＣ」や評価基準の代名詞ともなっていた「9ブロック」が、大幅刷新されたことを前回紹介しました。ものづくり＋デジタルサービスの勝者をめざして大変革をめざすＧＥが、経営戦略の転換とともに人材育成や組織文化の刷新をも図ろうとしているためです。さらに、上司と部下の日ごろのコミュニケーションやレビューの方法も変化しています。今回はその点について日本人唯一のコーポレートオフィサーである熊谷昭彦・ＧＥジャパン社長兼ＣＥＯに聞きます。

ＧＥで長らく親しまれてきた人事制度「セッションＣ」や評価基準の代名詞ともなっていた「9ブロック」が廃止され、大幅刷新されました。というのも、ものづくり＋デジタルサービスの勝者をめざして大変革をめざすＧＥが、経営戦略の転換とともに人材育成や組織文化の刷新をも図ろうとしているためです。その具体的な手法や狙いについて、日本人唯一のコーポレートオフィサーである熊谷昭彦・ＧＥジャパン社長兼ＣＥＯに聞きます。

ＧＥ社員33万人のバイブルだった行動指針「ＧＥバリュー」は、2015年に新たな「ＧＥビリーフス」に変更されました。ものづくり＋デジタルサービスの勝者をめざして大変革をめざすＧＥが、経営戦略の転換とともに組織文化の刷新をも図ろうと提示した行動指針「ＧＥビリーフス」の狙いとは？そして、全社員からアイデアを募って決定された日本語訳に込められた思いとは？日本人唯一のコーポレートオフィサーである熊谷昭彦・ＧＥジャパン社長兼ＣＥＯに聞きます。

ＧＥは得意としてきた産業インフラ事業のハードウェアだけでなく、新たな挑戦としてそこから集めたビッグデータを分析し、産業インフラ機器をより効率的により安全に運用できるソリューションを併せて提供する“デジタル・インダストリアル・カンパニー”を目指しています。その途上では、会社を変えるにはカルチャーを変える必要があると考え、社員の意識変革にも挑んできました。社員33万人の組織でカルチャーを変えるカギは「まずトップから」にあるようです。

ＧＥ124年の歴史で9人目のトップとなる現会長兼ＣＥＯのジェフリー・イメルトは、社史上最大の売りと買いともいわれた、金融事業のＧＥキャピタル売却と仏アルストムの発電・送配電事業買収を総仕上げとして、産業インフラ部門に集中する大規模なポートフォリオ入れ替えを進めてきた。そしてここにきて、彼はＧＥをもう一歩先に進めるため、さらに新しい挑戦に踏み出している。

変革をリードするＧＥがいま、また大きく変わろうとしている。「第４次産業革命」ともいわれる技術革新が押し寄せるなか、ものづくりのみならず、人事評価制度や組織のカルチャーまでも変えて大変革を起こそうとしている。「デジタル・インダストリアル・カンパニー」への変換という戦略の狙いや、それを実践する現場の受け止め方とは？