ＧＥ124年の歴史で9人目のトップとなる現会長兼ＣＥＯのジェフリー・イメルトは、社史上最大の売りと買いともいわれた、金融事業のＧＥキャピタル売却と仏アルストムの発電・送配電事業買収を総仕上げとして、産業インフラ部門に集中する大規模なポートフォリオ入れ替えを進めてきました。そして、ＧＥをもう一歩先に進めるため、さらに新しい挑戦に踏み出しています。
イメルトが目指すのは「デジタル・インダストリアル・カンパニー」である。主力とする産業インフラ部門で、各事業ごとにひしめきあっている競合相手より一歩先を行くには、より付加価値を高める必要がある。そのために、これから最も必要とされるもの、最も付加価値として顧客に認めてもらえるものとして、ＩｏＴ（Internet of Things＝モノのインターネット）を選び出した。
いままで培ってきたハードウェアのテクノロジーを提供するだけにとどまらず、そこから集めたビッグデータを分析し、それらの機器をより効率的に、より安全に運用できるソリューションを併せて提供できることがこれからの勝ち組になる一番のポイントであると考え、大きな情熱をもって活動している。
イメルトが抱いた危機感
この一連の改革を押し進めてきた背景にあったのは、危機感だった。ＧＥはこれまでテクノロジーを重視して大きな投資を行ってきたが、製品の技術競争だけでは明確な差別化が難しい時代になっている。その一方でグーグルやアマゾンに代表されるＩＴカンパニーやソフトウェア・カンパニーが伸張し、彼らはソフト単品でなく、ハードウェアをより便利に効率的に使うためのソフトウェアも提供し始めており、付加価値の源泉はハードそのものより徐々にそちらに移りつつある。
我々のようハードウェアカンパニーは、いくら世界中に産業機器を納めているとはいえ、このままいけば陰の存在になってしまう恐れがある。彼らＩＴカンパニーの基本的な戦略は、ハードウェアからデータを拾い上げ、そのデータをソリューションに加工して顧客に提供し、付加価値を感じてもらうことにある。彼らに主導権を握られれば、我々ハードウェア・カンパニーは彼らに箱モノを提供するだけの存在になりかねない。
そうならないよう、ハードとソフトの両方をできる体制を目指したのだ。ＩＴカンパニーにはガスタービンや航空機エンジンなどのハードウェアはつくれない。そこで、ソフトウェアとデータ・アナリティクス（データ解析）に思い切った投資を行い、従来の「ハードウェア・テクノロジー・カンパニー」に加えて「ソフトウェア・ソリューション・カンパニー」の強みを併せ持つ会社を目指す。言い換えれば、「デジタル技術と産業機器の統合と活用」である。この戦略が実現すれば、ＧＥのさらなる成長が期待できる。
我々にとってソフトウェア分野への進出は経験のないことであり、大きな賭けでもある。しかし、将来を考えればこれに挑むしかない。成功させれば必ず最強の会社になれる、という信念のもとにイメルトは決断に至った。
ＧＥが目指すこの「デジタル・インダストリアル・カンパニー」実現の原動力として、イメルトは次の3つを挙げている。
1．インダストリアル・インターネット
2．ブリリアント・ファクトリー
3．グローバル・ブレイン
1つ目は、私たちがいま盛んに提唱している「インダストリアル・インターネット」だ。いわゆるＩｏＴである。いろいろな産業から吐き出されるビッグデータを分析してソリューションを生み出し、顧客の生産性向上につなげていく。たとえば、これまでに蓄積された航空機エンジン等から得られる運航、気候、整備といった各種データをアルゴリズムに基づいて分析し、航空機の運航調整や飛行計画を最適化しコスト削減を支援するソリューションを世界31社の航空会社と契約している。ある航空会社は年間約10億円ものコストダウンが図れたという実績が出ている。そのほかディーゼル機関車や風力発電でも同様のソリューション提供を進めている。
2つ目は「ブリリアント・ファクトリー」だ。新しい製造技術や材料、設計技術、一例を挙げれば3Ｄプリンタなどの導入や製造プロセスの可視化を通じて、これまでの素材や工程ではできなかった製品、あるいは今までにないスピードでそれをつくる。新しい技術を貪欲なまでに取り入れ、従来よりも飛躍的に進んだ製造業に変化していくことを狙いとしている。一例に、次世代航空機エンジン「ＬＥＡＰ」の燃料ノルズがある。従来は18個の部品を蝋付けや溶接で組み立てていたが、いまは3Ｄプリンタで一体成型するようになった。加工工程が短縮されたうえ、25という大幅な軽量化を果たすとともに強度もアップした。
3つ目は、私たちは「グローバル・ブレイン」と呼んでいるが、一般にいうところのオープン・イノベーションである。インターネットを通じて世界中のありとあらゆる役に立つアイデアや知恵を取り込むと同時に、私たちの技術もできるだけ公開して、外部の協力を仰いで新しいものを開発する。要するに、社内ですべてを開発する必要はないということである。ただ言うは易しで、私たちのような長い歴史のある会社には、自社のテクノロジーに自信と誇りを強くもつベテランのエンジニアが数多くいる。当初は外部からアイデアを募ることに大きな抵抗があったようだが、実施してみると社内で誰も思いつかなかったようなアイデアが集まり、今ではエンジニアたちも開発手法のひとつと認識するようになっている。
一例が、2013年に実施した3ＤＣＡＤをテーマに世界中のエンジニアやデザイナーが参加するオープンコミュニティ「GrabCAD」とのコラボレーションだ。次世代航空機エンジンの重要なパーツの設計と製法を世界中から募集した。すると56ヵ国から700件以上の応募がアリ、最終的にインドネシアの若いエンジニアのアイデアが最高点を獲得して採用された。もちろん安全性についてはＧＥが徹底的に評価しているが、こうしたプロセスは過去には考えられなかったことだ。このほか、大学生を対象に下「インダストリアル・リミックス・チャレンジ」という既存製品の新たな用途を考えて貰うコンテストも開始している。
それぞれ、ＧＥにとっては大きなカルチャーチェンジとなるが、この3つを柱として、新しい製造業になることが現在の目標となっている。
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売上高１１７４億ドル（２０１５年度）にのぼる巨大コングロマリット、ＧＥ（ゼネラル・エレクトリック）が従来得意としてきた産業・インフラ部門のハードウェアにデジタルソリューションを付加できる“デジタル・インダストリアル・カンパニー”実現をめざして目下行っている大改革について、事業戦略のみならず組織文化にまで及ぶ変革の核心、それらの現場での実践状況について日本人唯一のコーポレートオフィサー（本社役員）である熊谷昭彦ＧＥジャパン社長兼ＣＥＯが余すところなく語った１冊です。不確実な現代において、製造業に限らず、また企業規模の大小にかかわらず、競争力強化をはかるうえで示唆にあふれた内容です。
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