ダイバーシティ推進への3条件

　私は、次の「3つ」の条件を整えることが重要だと思っています。

1. ハローワークを活用する
2. 新卒一括採用をやめて通年採用にする
3. 透明性の高い人事制度をつくる

●ハローワークを活用する
　日本レーザーがダイバーシティ経営につながる人事・評価システムを導入することになったきっかけは、「経営破綻による人手不足」でした。

　1994年、日本レーザーの社長に就任したとき、私の方針になじめない社員が次々と辞めてしまいました。
　また、日本レーザーでは、日本電子の意向で次の社長が決まっていたので、生え抜き社員はどんなに実力があっても、社長にはなれない仕組みでした。

　すると、社員のモチベーションは上がりません。
　こうした人事は、役員や社長を目指す優秀な社員にとっては、面白いはずがない。 「このまま残っても、社長にも取締役にもなれない」と考え、商権を持って独立していきます。

　私が社長になったとき、すでにレーザー輸入業界に日本レーザー出身社長が12人いました。社員を引き連れて出て行ったケースも多かった。
　人材の補充は急務でしたが、求人費用はかけられないので、ハローワークに頼るしかありません。
　応募してきたのは、リストラに遭った高齢者、セクハラやマタハラ（マタニティハラスメント）で会社を辞めた女性、外国籍（外国人留学生）、海外留学・遊学で国内学歴のない帰国者などです。

　彼らを採用したことで、日本レーザーは、結果的に労務構成がダイバーシティになっていったのです。

●新卒一括採用をやめて通年採用にする
　日本レーザーでは、原則として、学歴別、年次別評価の前提となる「新卒一括採用」をしていません。

　学歴別、年次別の賃金体系は、建て前上は男女平等でも、運用では男女で差がつくことがあります（ここ数年は、新卒者が4月に入社していますが、これは「日本レーザーで働きたい」という本人たちの熱意を汲み取った例外的な採用です）。

　性別や国籍を問わず、通年採用をしていて、ホームページで常時募集しています。
　名古屋支店の小澤政孝は、大手企業2社から内定をもらっていました。
　ところが、長野県の伊那にある実家の父親が病に倒れ、卒業後は田舎に帰って家業を継ぐよう要請されたため、2社の内定を返上したのです。
　幸い父は一命をとりとめ、息子は実家に帰らなくてもよくなりました。
　しかし、一度内定を返上した小澤に二度と内定通知は届きませんでした。

　内定がないまま卒業したところ、日本レーザーのホームページに通年採用があることを知り、5月に入社。今は名古屋支店で勤務しています。

　一度世間の冷たい風に触れただけに、今、懸命にレーザービジネスを勉強しています。
　経済産業省も厚生労働省も、ダイバーシティ経営を推奨していますが、私は「新卒一括採用をやめない限り、ダイバーシティ経営はできない」と考えています。

　新卒一括採用をしなければ、多様な人材を中途採用するしかありません。
　私はよく、「日本レーザーの業績がいいのは、最先端の商品を扱っているからですか？」と聞かれますが、それは違います。
　新卒一括採用をしていないからです。
　多様な人材が能力に応じて働き、業績や貢献度によって評価される仕組みをつくったからこそ、ダイバーシティが成立したのです。

　ダイバーシティは、日本レーザーの「根本的な姿勢」であって、社会福祉のためではありません。

「人を大切にする経営」を追求した結果が、ダイバーシティなのです。