カリスマ性のない社長は「○○○○」で社員のやる気を上げよ

ある会社では、システム開発の参加とその成功を、人事考課の対象としていました。

たとえば、営業職の人間であっても、システム開発プロジェクトに参加するときには、その成否を評価対象として、賞与や昇進の際に考慮することにしていたのです。

このようなしくみがあれば、プロジェクトに参加する負担に時間を取られて営業成績が上がらなかったとしても、その分の成果や評価を補うことができます。

もっとシンプルに、プロジェクトに参加するときには一時的にシステム部門に社内出向させる、という会社もありました。また、「元の職場に戻れないのではないか？」という社員の不安を取り除くために、事前に個別面談で十分に説明し、もちろん、昇給・昇進の評価もすることも約束していました。

もし、会社がこうした人事制度に絡む施策をやろうとするなら、人事を始めとした業務プロセスや基準、規定、教育等を大幅に変える必要があります。

そして、そうしたことができるのは、もちろん、社長や経営層しかいないわけです。

もちろん、大小すべてのプロジェクトについて、そんな施策ができるわけではありません。しかし、基幹システムや、会社の経営を左右するような新システムを構築する場合には、経営者の判断のもと、こうした大きな判断が、必ず求められるでしょう。

『システムを「外注」するときに読む本』の第4章でも、発注者側の経営者が、正しくプロジェクトの意義と方向性を社員にメッセージングしなかったことで、プロジェクトマネージャーが社員の協力を得られずに孤立・疲弊してプロジェクトが頓挫してしまい、そこからどうすれば成功へ導くことができるのか、その一部始終を描いています。

ご自分の会社や業務にあてはめていただきながら、ぜひ、ご一読くださればと思います。