「結論の先延ばし」「毎回の延長」「ズレる論点」「本音不在の議論」……どうして、日本の会議は変わらないのか? モルガン・スタンレー、グーグルなどに勤め、現在は独立し日本で二社を経営するピョートル・フェリクス・グジバチ氏は、その答えを新刊『グーグル、モルガン・スタンレーで学んだ 日本人の知らない会議の鉄則​』にまとめました。本連載にて抜粋してお届けします。

「僕はちゃんと言ったからね」は三流のセリフ

ピョートル・フェリクス・グジバチ プロノイアグループ株式会社 代表取締役 / モティファイ株式会社 取締役 チーフサイエンティスト。ポーランド生まれ。2000年に来日しベルリッツ、モルガン・スタンレーGoogleを経て、2015年独立して現職。『0秒リーダーシップ』『世界一速く結果を出す人は、なぜ、メールを使わないのかグーグルの個人・チームで成果を上げる方法』『New Elite』『Google流 疲れない働き方』著者。

日本の会議の一番の欠点は、ゴールが不明確なことにあります。会議のゴールには、原則「決める会議」「伝える会議」「生み出す会議」「つながる会議」の4つしかありません。今回は、「伝える会議(=情報共有)」において一番大事な鉄則をお伝えしましょう。それは「参加者の感情を巻き起こすこと」です。

「伝える会議」とは、すでに会社として決定されたことを、全体に共有するための場です。しかし、当然ですが「共有すること」自体は、ゴールではありません。共有は次のアクションに向かうための、ひとつのステップ。だからこそ、伝える会議では「次のアクションに向かって、メンバーが動き出したくなっているか」という、感情面にまで気を配らなければいけないのです。

たとえば、「若手の育成が遅く、人材が足りていない」という課題を解決するために、会社全体に新しいメンター制度を導入されたことが決定されたとします。その決定を伝える際、「こういう制度が来月から始まります」とだけ呼びかけても、おそらく、「若手の育成」という本来のゴールは達成できないでしょう。その場にいる人が、スマホをいじりながら「まあ、会社の決定だからやっておくか……」と話半分に聞いているのがせいぜい。当然、メンタリング自体も適当なものに、ひどい場合は「やったつもり」で終わってしまいます。

こうした「決定はしたけど、実行はされない」状態は、実行する側はもちろん、伝える側のコミットメントにも問題があります。「僕はちゃんと言ったからね」で済ませるのではなく、相手をどう動かすかを建設的に考え抜いて行動を促すところまで責任を持つのが、プロフェッショナルの会議です。

なぜ、グーグルは資料のビジュアルにとことんこだわるのか

僕の経験を振り返ると、グーグルでは「聞いた人の心に感動を巻き起こすこと」をゴールに置いたプレゼンがたくさんありました。「すでに決まったことだから」と無機質なスライドを使って淡々と話すのではなく、聴衆に「それは、頼まれなくてもやってみたい!」と心の底から思わせるよう、資料の一枚一枚まで考え抜かれていたのです。

「なぜ、会社としてこのプロジェクトに取り組む必要があるのか」というミッションの共有からはじまり、カッコいい写真を使いビジュアルにもメリハリがある。「これだけの可能性を秘めたプロジェクトですが、みなさんの協力がなければ、大きなインパクトを生むことはできません。どうか、お力を貸してください!」と最後に協力を仰ぐことも忘れません。

よく会議についての本では、「とにかく準備を短く、資料はシンプルに」と言われますが、「感情を巻き起こす」ことがゴールとなる際は、写真一枚にこだわり抜くことは、まったくムダではありません。大切なのは、その情報を伝えることで、どんな影響をもたらしたいのかを考え抜くことです。

たとえば、僕がグーグルの前に勤めていたモルガン・スタンレーでは、基本的に「資料は一枚で簡素であること」が求められました。アナリストが発表する個別銘柄レポートなど、あくまで客観的に判断できる材料であることが大前提だったからです。そこでは、感情を巻き起こすことが必ずしも次のアクションに大きな影響を与えません。

決定事項を伝える会議でも、必ず「質問タイム」を設けよ

ただ、日本の会議の現状を考えると、あまりに短絡的な方法で効率化を優先させ、「一方的な伝達ばかりで、参加者の大半がつまらなさそうにしている」「不用意に時間が長引かないように、言いたいことがあっても黙っておく」ことが多いように感じます。そのくせ、心から納得しているわけではないので、いざそれを実行するとなると、不満がボロボロと出てくるのです。そう考えると、日本企業の会議には、いかに会議で「感情を巻き起こすか」という視点が、まだまだ足りないのではないでしょうか。

資料だけではありません。声の出し方や身振り手振りもゴールによって変わってきます。感動をゴールにするなら、明るい大きな声で、まず自分自身が楽しむこと。ジョークを交えてもいいでしょう。メンバーに熟慮を促したいのなら、柔らかく、落ち着いたトーンで。危機感を持ってもらうための施策を伝えるのであれば、あえて低い声で顔つきもシャープに。この意思決定は覆らないということを言葉以外でも伝える必要があります。

 また、心からの納得を得るために、たとえ決定事項が覆らない会議だとしても、最後には聞き手からの質問の時間を設けるべきです。言いっぱなしで会議が打ち切られてしまっては、聞き手の心からの納得なんて、得られるわけがありません。

 「質問の時間を設けない」ということは、社員に「あなたたちは私たちの言う通りに動けばいい」というメッセージを発するということ。どれだけ、マネジャーが「メンバーのみなさんを大切にします」と言っていても、そのための時間を惜しむようでは、聞き手も白けてしまい、長期的にはメンバーのパフォーマンスは大きく下がってしまうでしょう。

そもそも、感情に働きかけるまでもなく、情報を伝えるだけで人が動いてゴールが達成できるのであれば、メールを一本出せばすむ話です。それでもあえて顔を突き合わせて話す意味があるからこそ、会議が開かれます。そして多くの場合、その意味は「感情を巻き起こすこと」にあるのです。

話し手と聞き手の間にどんな化学反応を引き起こしたいのか、そのためにはどんなエネルギーを場に持ち込めばいいのか。いわば、会議はひとつの舞台です。あなたは演出家兼役者として、ゴールにふさわしい舞台をつくりあげなければならないのです。