巨艦・日立の変革の仕掛けや社内コミュニケーションのポイントとは? 書籍『ファイナンス思考 日本企業を蝕む病と、再生の戦略論』の著者・朝倉祐介さんの人気対談シリーズに、日立製作所代表執行役執行役専務CFO兼財務統括本部長の西山光秋さんをお迎えした対談後編。売上高9.4兆円、従業員30万人を抱える超巨大企業がみずから変革するための仕掛けや、社内コミュニケーションのポイントを聞きます。(撮影:野中麻実子)

巨大組織がみずから変革するには
緊張感あるポートフォリオ管理が不可欠

朝倉祐介さん(以下、朝倉) 大きなショックが起きる前に組織が自己変革できればそれに越したことはないですが、850社超もの子会社を持つ巨大組織がみずから変革するには何が必要でしょうか

西山光秋(にしやま・みつあき)/ 日立製作所代表執行役執行役専務CFO兼財務統括本部長 1979年日立製作所入社、94年日立アメリカ社ダイレクター、98年日立PCコーポレーション(米国)シニアヴァイスプレジデント&CFO、2003年日立グローバルストレージテクノロジーズ社シニアダイレクター、2008年日立製作所 財務一部長、2011年日立電線(現日立金属) 執行役/CFO、2013年日立金属事業役員常務電線材料カンパニープレジデント、2015年日立製作所執行役常務財務統括本部長、2016年より現職。1979年東北大学経済学部卒業、90年ジョージア州立大学MBA取得。宮城県仙台市生まれ。

西山光秋さん(以下、西山) 継続して構造改革や事業ポートフォリオの見直しを行っていくんだ、という姿勢を行動で示すことでしょうね。すると、社内にも緊張が走る。低収益事業はターンアラウンドするか撤退するかのどっちかだ、と常にリストアップして見直しを続けています。朝倉さんが『ファイナンス思考』にも書いてくださっていたとおり、一時厳しい状況にあったハードディスクドライブ(HDD)事業や液晶を含むテレビ事業は一段落しましたが、他にも満足いかない事業や、事業部の中を製品単位で見ればまだ低収益のものも沢山あります。だから、そういう事業や製品はターンアラウンドできないならやめる、と言い続けて見直しをかけています

朝倉 危機感を醸成するんですね。

西山 事業ポートフォリオの見直しも同様で、上場していないグループ会社も含め、将来市場で戦えるのかという是々非々の視点で見ていきます。このポートフォリオの見直しは、利益率だけ見ると、なかなかできないんです。たとえば、HDD事業は売却前には営業利益率が10%ぐらい出ていたので、本当はこれを売ってしまうと短期的にはつらいものがあります。日立金属の東証二部上場子会社だった日立機材も、それぞれ利益率はかなり高かったけれど、他の事業とのシナジーもないし、マーケット構造からみれば単独での将来生き残りは厳しい。じゃあ投資できるかといえば、全社の視点でいえばノンコアなので難しい。となると、互いのために他社にお任せしたほうがいいという結論になって売却しました。日立機材の場合は売却先が事業会社でなくカーライル・グループだったので、それファンド?ハゲタカ?と社内で一時騒ぎになりましたが、今は元気にやってますよね(現在はセンクシア株式会社)。

朝倉 グループのシナジーを高めるうえでは、ポートフォリオを常に見直すのと同時に、事業間の横の連携をいかに深めていくかという視点もあるかと思います。コア技術やソリューションのテンプレートがつまったIoTプラットフォーム「ルマーダ」の効果は上がっていますか。

西山 ルマーダは導入3年目ですが、これこそ日立の強みを出せると思っています。ルマーダを活用することで、効率的にお客様にソリューションを提案できる。事業間をまたがるものもかなり出てきています。それを、各部門がいかにサイロに入らず一緒に事業として仕立てて、マネタイズできるビジネスモデルをつくることができるか、が重要だと思っています。
 また、ルマーダを活用したソリューションを開発する部隊は事業の横串として通っていますが、それを使う営業の前線や、投資などをビジネスユニット(BU)単位で考えていたら、全体最適にはなりません。したがって、中期経営計画の説明で出した4事業分野(「電力・エネルギー」「産業・流通・水」「(鉄道や昇降機、自動車を含む)アーバン」「金融・社会・ヘルスケア」)という少し大きめの事業のくくりに社内の動きがシフトしつつあって、将来はセグメントの開示方法も変えないといけないと考えています。以前は低収益の事業も多かったから、高い解像度で管理するために小分けにしていましたが、今後の成長を考えると大きなくくりで見たほうがいいだろうと、副社長のもと4分野に分けています。

朝倉 事業をどう切り分けて見るかも、古くて新しい課題ですね。

西山 この水平統合か垂直統合か、という議論は常に揺れ動いていて、各社とも頭を悩ませていますよね。「事業」と「機能」と「地域」の連立方程式をどう解くか。ヨーロッパ系の企業はどちらかというと機能別や地域軸に権限をもたせていますが、われわれは事業軸を保持しつつ、地域と戦略のバランスは、短期・長期の課題によっても変えていく形になるか……。
 少し前にも、某グローバルメーカーのCFOに、同社のソリューション・プラットフォームで獲得した案件について、各事業部門の分け前はどう決めるのか聞いたら、「およその按分で分けている」と言っていましたがね(笑)。それでうまくいくのかと聞いたら、「利益率が高いから、どう分けてもそんなに文句は出ないんだ」と。だから、いずれにしても我々も、早くそのぐらいの利益が出せるレベルまで到達しなきゃいけないとは思ってます。

巨大組織だからこそ
直接語りかけることも大事にする

朝倉祐介(あさくら・ゆうすけ)/シニフィアン株式会社共同代表。マッキンゼー・アンド・カンパニーを経て大学在学中に設立したネイキッドテクノロジーに復帰、代表に就任。ミクシィ社への売却に伴い同社に入社後、代表取締役社長兼CEOに就任。業績の回復を機に退任、スタンフォード大学客員研究員等を経て、政策研究大学院大学客員研究員。ラクスル株式会社社外取締役。株式会社セプテーニ・ホールディングス社外取締役。Tokyo Founders Fundパートナー。2017年、シニフィアン株式会社を設立、現任。兵庫県西宮市出身。著書に、『ファイナンス思考』のほか、新時代のしなやかな経営哲学を説いた『論語と算盤と私』(ダイヤモンド社)がある。

朝倉 西山さんは子会社でCFOを努めていらっしゃいますが、グループ全体を見るうえでその経験が参考になる点とならない点を教えていただけますか。

西山 もちろん参考になる点も一杯あります。でも、参考にならない点をあえていえば、とにかくグループ全体は大きいですよね。だから、ガバナンスがなかなか難しい
 たとえば日立電線のカンパニー長だったときは、およそのことは自分で決められるし、調整が必要なときでも事業部門のトップと、場合によっては社長と二人で相談すれば決められました。でも、グループ全体となると、これだけ大きな組織で事業領域も広いので、全部を深くわかるわけじゃないし、フラストレーションを感じる部分もあります。
 だから、そこの溝を埋めるというかコントロールするには、コミュニケーションが大事だと思う。中期経営計画も東原さん以下、執行役やBU長、そして我々のような本社管理部門からも手分けしてBU本部や各工場をまわって解説しています。財務のタウンホールミーティングは大きく二部構成で実施していて、一部では、なぜ次の中計で調整後営業利益率10%を狙うのか、という話です。お金がないと研究開発や投資もできないので、利益率と資産効率を上げていかないといけない、と理由も含めて伝える。第二部は、若い課長など10人ぐらいと議論しています。
 それぞれのBUには財務責任者をとして優秀な経理マンを配置しています。ただし、組織の形式的なピラミッドで伝達はされるはずだけれども、直接語りかけることも大事だと思っています。

朝倉 拙著『ファイナンス思考』では、事細かなファイナンスの知識は財務部門などのスペシャリストに任せるとしても、そのファイナンス的な考え方は知っていたほうがいい、と述べていますが、ファイナンスと一見関係なさそうな研究開発や営業の方が最低限わかっていたほうがいいことや、それを理解するためのトレーニングなどがあれば教えてください。

西山 日立では、人によっては収支管理を若いころからやるんです。特に工場プロフィットセンター制のときは、設計部門の課長がプロフィットセンター長として、設計するエンジニアでありながら、原価計算や見積もりのほか、不良品を出したときに謝りに行ったり、スーパーマンのように何でもこなしていた。技術系であっても、そういうお客さんに近いところの経験は大事だと思いますね。
 あとは、今も階層別教育で、基礎的な経理や、財務三表の見方などの座学は受けてもらっているけれど、お金の流れを体感できるかといえば難しい。だから、外部の講師に来て話してもらったり工夫はしてますけどね。タフアサインメントをこなしてもらうOJTやオフJTなど、色々必要でしょう。今もBU長やその次のレイヤーぐらいは経理的な見方も理解が進んでいると思いますが、その下のミドル層に浸透させたいと考えています。