書籍『ファイナンス思考 日本企業を蝕む病と、再生の戦略論』の刊行を機に、さまざまな実務家やアカデミアの皆さんと、著者・朝倉祐介さんとの対談をお送りしています。今回は、Ｊ＆Ｊ、カルビーを経てRIZAPグループ代表取締役に就任した、経営のプロ松本晃さんをお迎えし、事業現場を回って確認される点や、経営者に求める条件、将来を担う人材教育の極意などを聞きました。（撮影：野中麻実子）
朝倉祐介さん（以下、朝倉） ライザップ（RIZAP）グループのＭ＆Ａ戦略について、いまは精査中で成功するかどうかわからないと言われながら、参画を決められたのはなぜですか。
松本晃（まつもと・あきら）さんRIZAPグループ株式会社代表取締役
1947年、京都府生まれ。1972年に京都大学農学部修士課程を修了後、伊藤忠商事株式会社に入社。1993年にジョンソン・エンド・ジョンソン メディカル株式会社（現：ジョンソン・エンド・ジョンソン株式会社）に入社。代表取締役社長、最高顧問を歴任後、2009年6月に～2018年6月カルビー株式会社の代表取締役会長兼CEO。18年6月末より現任。
松本晃さん（以下、松本） 決め手は瀬戸さんですね。あの人は魅力的ですよ。チャーミング。明るくて笑顔がいい。あんな人がこれからの日本の経済を背負っていけたらいいな、と思ったのです。この会社のことは今まだ勉強中です。買収先も少しずつ見て回っていますけど、80社あるのでまだ全部はわかってはいません。ただこれまでの経験は活かせるので、行けば問題点はおよそわかりますし、こうやったらよくなるんじゃないかという可能性はいくつか見出せます。
朝倉 ライザップグループでは、買収先を含め事業の現場を回られたとき、何をいちばんご覧になりますか。
松本 「人」です。このビジネスが成長するか衰退するか、強いのか弱いのか。経営者がそれに耐えられる人か。外れることもあるけど、およそのことはわかりますよね。
朝倉 松本さんにとって理想的な経営者の条件とは？
松本 大事なことは、「こだわる」ことですよね。ビジネスなんて、ダメだと思ったら、それで終いです。自分がコミットした目標を、何が何でも達成しようというこだわりがないとあかん。マラソンを走っている最中に、あ、もうダメだ、あかん、と思ったらダメですよ。走りきる、なんとか一等、あるいは三等までに入ってやるんだ、というこだわりがないと、気力が落ちますでしょう。
朝倉祐介（あさくら・ゆうすけ）さんシニフィアン株式会社共同代表
兵庫県生まれ。 競馬騎手養成学校、競走馬の育成業務を経て東京大学法学部を卒業。マッキンゼー・アンド・カンパニーを経て大学在学中に設立したネイキッドテクノロジーに復帰、代表に就任。ミクシィ社への売却に伴い同社に入社後、代表取締役社長兼CEOに就任。業績の回復を機に退任、スタンフォード大学客員研究員等を経て、政策研究大学院大学客員研究員。ラクスル株式会社社外取締役。株式会社セプテーニ・ホールディングス社外取締役。Tokyo Founders Fundパートナー。2017年、シニフィアン株式会社を設立、現任。著書に、新時代のしなやかな経営哲学を説いた『論語と算盤と私』（ダイヤモンド社）
朝倉 経営者以外については、特にどんな点をご覧になりますか。
松本 シニアマネジメントじゃなくて、若い人の意見を大事にしますね。現場にいる人やお客さんの話を聞くと、実態がよくわかる。現場の人がどういうところに問題点を感じているのか解決してあげるのが会社の役割でしょう。まず、言いたいことを聞くと、どの会社でも共通して出てくるのは上司と待遇への不満です。それはどこでも出る話だから、少し差し引いて聞いています。で、一定時間そういう不満を聞いた後は、どうしたら会社がよくなると思うか、と尋ねると、みなさん結構いろいろ考えをもってますよ。もちろん、僕が行ったからって明日からガラッと変わってよくなるわけではないですよ。でも1つでも2つでも、明日からこれをやろう、と。マネジメント側にもここは変えてみたらどうか、と提案してね。すると、ちょっとずつ変わっていきます。
朝倉 常に、シンプルな方法に落とし込まれるんですね。
松本 複雑なことはやりようがないですからね。ところが組織というのは、特に日本の会社に言えることですけど、なんでもかんでも自分たちで複雑怪奇にしてしまう。あらゆることを簡素化しないと、会社はうまくいかないと思っています。たとえば職階だって、平社員から始まって、主任、係長、課長補佐…と沢山あるけど、誰が責任とるのか決まってるなら、途中のレイヤーはいらないでしょう。日本のサラリーマンはタイトルを欲しがるから、こうなってしまうんだけど。タイトルとお金のどちらがいいかと聞いたら、お金がいいに決まってますよ。儲かるようにして、みんながお金を沢山もらえる仕組みに変えればいい。この仕事をやって一番面白いのは給料を上げてあげることでしょう、みんな喜んでくれるから。
朝倉 ビジネスのご経験を蓄えられた原点は、やはり伊藤忠勤務時代におありなのでしょうか。
松本 そうなんでしょうね。とにかく自分の数字にこだわりました。伊藤忠も当時は非常にゆるやかで、僕はひとりで、どの国でこんなプロジェクトやって……と勝手に決めていました。もちろん100億円規模の投資が必要なときは会社の承認がいりますけど、自分の責任であれこれやってましたよね。権限移譲というのが、人を成長させる最大のツールですよ。多くの会社は、ひとつプロジェクトを始めようとすると、すぐにファイナンスや人事、営業など各部門から人を集めて10人ぐらいのチーム作るでしょう。そんなことやったって、責任が不明瞭で誰も仕事を覚えません。何から何まで全部ひとりでやらせて、10個プロジェクトを作ったほうがいいです。責任は私がとってあげますから、と。すると、その人も任されたことを意気に感じて、元気に仕事をして成長するでしょう。もちろん、誰もがそうやって任されてやりきれないかもしれない。でも全員ができなくていいんですよ。できる人を育てる、という仕組みさえあればいい。本当に人や会社を成長させたいなら、そうやって育てるほかに手はないと思ってます。
朝倉 人が成長できる環境をつくってあげるのがトップの仕事ということですね。
「できる人を育てる、という仕組みさえあればいい」と松本さん
松本 男性だけじゃなく、女性も障害のある人も外人も、希望する人みんなにチャンスをあげたらいい。そりゃあ社運をかけた1000億円のプロジェクトというなら、人選せざると得ないけど、2億円のプロジェクトなんて勝手にやらせたらいいですよ。カルビー時代も、私は会長兼CEOでしたけど、新聞で見て初めて「ああ、うちの会社はこんなこともやってるんだ」と知ったことが一杯ありましたよ（笑）。
朝倉 日本の会社で、特に新規事業開発の部門などに配属されると、もし失敗したら出世コースからはずれてしまうのではないか、と心配する人が多いようです。
松本 全員ができなくたっていいんですよ。やりたい人にだけチャンスをあげれば。この人なら2億円のプロジェクトかな、と誰に何を任せるかは、会社側の判断力じゃないですか。会社は、1回だけ敗者復活戦のあるトーナメント戦みたいなもの。失敗したら何が理由だったのか、学べばいい。失敗するとみなで傷口をなめ合うのが日本の会社の悪いところです。失敗したら、同じ失敗をしないように学ぶことに意味がある。
