無理難題を押しつけた私に、
餞別をくれた
代理店社長に涙！

倒産寸前から、売上「3倍」、自己資本比率「10倍」、純資産「28倍」、25年連続黒字!?
今から25年前の1993年3月。メインバンクからも見放された「倒産寸前の会社」があった。
その名は株式会社日本レーザー。1968年創立、東京・西早稲田にある、総勢65名の小さな会社だ。
25年前、火中の栗を拾わされた、近藤宣之・新社長を待っていたのは、「不良債権」「不良在庫」「不良設備」「不良人材」の「4つの不良」がはびこる《過酷な現場》だった。
近藤が社長就任の挨拶をすると、社員みんながそっぽを向いた。
「どうせ、すぐ辞めるんだろう……」
そんな状況を「一寸先は闇しかなかった」と近藤は振り返る。
しかし、この後、さらに「25の修羅場」が待っていた！
◎生後まもなく、双子の息子が急死
◎41歳で胃潰瘍、42歳で十二指腸潰瘍、47歳で大腸ガン、その後嗅覚喪失
◎腹心のナンバー2（筆頭常務）の裏切りに遭い商権喪失。売上2割ダウン
◎親会社からの独立時に、妻に内緒で「6億円の個人保証」
◎どんなに頑張っていても、たった1円の円安で年間2000万円もコストアップ
◎ある日突然、海外メーカーから「メール一本」で契約打ち切り（その数、計28社）
それがどうだろう？
倒産寸前の25年前と比較し、直近では、売上「3倍」、自己資本比率「10倍」、純資産「28倍」。10年以上、離職率ほぼゼロ。しかも、第1回「日本でいちばん大切にしたい会社」大賞の「中小企業庁長官賞」を皮切りに、経済産業省の「ダイバーシティ経営企業100選」「『おもてなし経営企業選』50社」「がんばる中小企業・小規模事業者300社」、厚生労働省の「キャリア支援企業表彰2015」厚生労働大臣表彰、東京商工会議所の第10回「勇気ある経営大賞」、第3回「ホワイト企業大賞」を受賞。新宿税務署管内2万数千社のうち109社（およそ0.4%程度）の「優良申告法人」にも認められたという。
絶望しかない状況に、一体全体、何が起きたのだろうか？
「壮絶な修羅場のエピソードだけでなく、その修羅場をどう乗り切ったかの全ノウハウをすべて書き尽くした」という『倒産寸前から25の修羅場を乗り切った社長の全ノウハウ』が発売たちまち大反響！1987年から「一読の価値ある新刊書」を紹介する信頼の書評専門誌【TOPPOINT】2019年6月号のベスト10冊に選抜されたという。「25の修羅場」とは？「全ノウハウ」って？

4人で1億円近い経費削減に踏み込む

　私は日本電子時代、労働組合の執行委員長を退任したあと、1984年、私は40歳でアメリカに赴任し、45歳で本社取締役・アメリカ法人支配人に就任しました。

　1993年に帰国してからは、国内営業を担当することになったのですが、トップから指示された私の仕事は営業幹部のリストラでした。

　部長、次長クラス4人を国内の地方代理店に引き取ってもらう方針が立てられ、代理店の社長との交渉（引き取り人事の依頼）を託されたのです。

　この4人はみな私よりも年配の社員で、私の大学の先輩も含まれていました。人選も私の帰国以前に決められていて、あとは私の帰国を待って実行させようと上層部が決めていたと、その後わかったのです。

　幹部の年収は平均1000万円。間接・直接経費1000万円と合わせ約2000万円。4人で1億円近い経費の削減です。

　有力地方代理店を選別して私が交渉に行きました。
「当社の幹部を受け入れてほしい」
　という要望を伝えたところ、受け入れる姿勢を示してくれる社長は多かったのですが、
「人件費も経費も、全額御社で負担していただきたい」
　とお願いしたとたん、
「冗談じゃないよ」
　と、どの社長も顔色を変えました。

　2000万円の経費を負担するのは、たやすいことではない。
　そこで私は、次のような提案をしたのです。
「出向人事を受け入れていただければ、
　御社経由の販売を増やします」

　一緒に温泉へ行って、代理店の社長の背中を流したこともあります。

「直販志向の御社の説明なんか信じられるか！」
　と厳しく言われながらも、
　具体的な数字を見せ、
「これだけの数字、これだけのマージンをお約束します」
　と何回も交渉して、やっと了承いただきました。

　4人の行き先が決まった数か月後、日本レーザーの再建に私が派遣されることが決まりました。