単なる「優秀な部下」にとどまるか、「参謀」として認められるかーー。これは、ビジネスパーソンのキャリアを大きく分けるポイントです。では、トップが「参謀」として評価する基準は何なのか？ それを、世界No.1企業であるブリヂストン元CEOの荒川詔四氏にまとめていただいたのが、『参謀の思考法』（ダイヤモンド社）。ご自身が40代で社長の「参謀役」を務め、アメリカ名門企業「ファイアストン」の買収という一大事業に深く関わったほか、タイ法人、ヨーロッパ法人、そして本社CEOとして参謀を求めた経験を踏まえた、超実践的な「参謀論」です。本連載では、本書から抜粋しながら、「参謀」として認められ、キャリアを切り開くうえで、欠かすことのできない「考え方」「スタンス」をお伝えしてまいります。
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「論客」に参謀は務まらない
「優れた参謀」と聞くと、「論客」のイメージをもつ人がいるかもしれません。
たしかに、参謀は、意思決定者の代理人として、社内外の関係者と折衝する必要がありますから、議論に弱いようでは任務を果たすことはできません。どんな状況でも、弁舌巧みに意思決定者の意向を、相手に納得させる力量が欠かせないと思われるのも当然だとは思います。
しかし、私は、「論客」には参謀は務まらないと考えています。
なぜなら、「論客」は敵をつくるからです。「論客」とは、立て板に水のように論理を展開し、相手をやり込めるような人物。やりこめられた相手は、納得して意向を受け入れたわけではないですから、「論客」にわだかまりをもつでしょう。そして、「いつか、仕返しをしてやる」と心に秘めるのです。
だから、実は、「論客」という言葉は必ずしも「褒め言葉」ではありません。ある辞書には「第三者による揶揄的表現として使われる場合が多い」と記されています。実際、論客は陰でこう言われているものです。「あの人は、切れ者だけどね……」と。その「だけどね」の後に続く言葉こそが、論客に対する本当の評価なのです。
しかも、相手を論破するようなかたちで、意思決定者の意向を受け入れさせることに、本質的な意味はありません。
議論で負けた人は、本心から納得して従ってくれるわけではなく、理屈で負けたから、仕方なく不本意な同意をしているにすぎません。これでは、形だけの同意であって、自律的な実行には繋がりません。「論理」という力で、相手をねじ伏せることに意味はないのです。
荒川詔四（あらかわ・しょうし）世界最大のタイヤメーカー株式会社ブリヂストン元代表取締役社長
1944年山形県生まれ。東京外国語大学外国語学部インドシナ語学科卒業後、ブリヂストンタイヤ（のちにブリヂストン）入社。タイ、中近東、中国、ヨーロッパなどでキャリアを積むなど、海外事業に多大な貢献をする。40代で現場の課長職についていたころ、突如、社長直属の秘書課長を拝命。アメリカの国民的企業ファイアストンの買収・経営統合を進める社長の「参謀役」として、その実務を全面的にサポートする。その後、タイ現地法人社長、ヨーロッパ現地法人社長、本社副社長などを経て、同社がフランスのミシュランを抜いて世界トップの地位を奪還した翌年、2006年に本社社長に就任。世界約14万人の従業員を率い、2008年のリーマンショック、2011年の東日本大震災などの危機をくぐりぬけ、世界ナンバーワン企業としての基盤を築く。2012年3月に会長就任。2013年3月に相談役に退いた。キリンホールディングス株式会社社外取締役、日本経済新聞社社外監査役などを歴任。著書に『優れたリーダーはみな小心者である。』（ダイヤモンド社）がある。
