単なる「優秀な部下」にとどまるか、「参謀」として認められるかーー。
これは、ビジネスパーソンのキャリアを大きく分けるポイントです。
では、トップが「参謀」として評価する基準は何なのか？
それを、世界No.1企業であるブリヂストン元CEOの荒川詔四氏にまとめていただいたのが、『参謀の思考法』（ダイヤモンド社）。
ご自身が40代で社長の「参謀役」を務め、アメリカ名門企業「ファイアストン」の買収という一大事業に深く関わったほか、タイ法人、ヨーロッパ法人、そして本社CEOとして参謀を求めた経験を踏まえた、超実践的な「参謀論」です。
本連載では、本書から抜粋しながら、「参謀」として認められ、キャリアを切り開くうえで、欠かすことのできない「考え方」「スタンス」をお伝えしてまいります。
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「能力の高い上司」に恵まれるのは、
組織において稀なことである
当たり前のことですが、能力が高いことは参謀の条件です。
私自身、社長だったときに、自分の参謀と認識していた人物はすべて能力が高かった。ただし、それは必要条件であって十分条件ではありません。いくら能力の高い人物であっても、ただそれだけで参謀として機能できるとは限りません。
では、能力は高くても、参謀として不適格な人物をどう見抜くか？
私が着目していたポイントのひとつが、「能力の低い上司」の下についたときの言動です。
近年は、年功序列型の人事制度が解体されてきましたから、まったく無能な上司は減ってきているかもしれませんが、それでも「能力の高い上司」に恵まれるのは稀なのが現実。組織人事はさまざまな力学のなかで決まりますから、綺麗に能力順に並ぶなどということはありえません。組織とは、そういうものなのです。
だから、能力の高い人物ほど、上司に不満を抱くのは必然とさえ言えます。実際、今も昔も、組織のなかには、「上司がバカだから仕事が進まない」という不満が絶えることはありません。私も、若いころはそう思ったものです。組織というものを知らないうちは、それもやむを得ないことなのでしょう。
しかし、いつまでも上司の不満を言っている人物は、いくら能力が高くても、素晴らしい実績を出したとしても、参謀としては不適格。たとえ能力が低い上司であっても、上司として「機能」させるのが参謀なのだから、当然のことです。むしろ、上司の不満を言うのは、自分が上司を「機能」させるだけの力量に欠けることを表明しているだけのこと。まさに、天に唾することと変わらないわけです。
荒川詔四（あらかわ・しょうし）世界最大のタイヤメーカー株式会社ブリヂストン元代表取締役社長
1944年山形県生まれ。東京外国語大学外国語学部インドシナ語学科卒業後、ブリヂストンタイヤ（のちにブリヂストン）入社。タイ、中近東、中国、ヨーロッパなどでキャリアを積むなど、海外事業に多大な貢献をする。40代で現場の課長職についていたころ、突如、社長直属の秘書課長を拝命。アメリカの国民的企業ファイアストンの買収・経営統合を進める社長の「参謀役」として、その実務を全面的にサポートする。その後、タイ現地法人社長、ヨーロッパ現地法人社長、本社副社長などを経て、同社がフランスのミシュランを抜いて世界トップの地位を奪還した翌年、2006年に本社社長に就任。世界約14万人の従業員を率い、2008年のリーマンショック、2011年の東日本大震災などの危機をくぐりぬけ、世界ナンバーワン企業としての基盤を築く。2012年3月に会長就任。2013年3月に相談役に退いた。キリンホールディングス株式会社社外取締役、日本経済新聞社社外監査役などを歴任。著書に『優れたリーダーはみな小心者である。』（ダイヤモンド社）がある。
