絶好調ワークマンと
リッツ・カールトンの
意外な共通点

ワークマンは
リッツ・カールトンに似ている

土屋　たしかに、そうかもしれません。

楠木　リッツ・カールトンには昔から「アンティシペーション（予測）を強みに」という考えが浸透しています。
高級ホテルは、どこでもラグジュアリーできめ細かなサービスを行いますが、リッツはお客の要望を先取りしてサービスを提供します。

土屋　お客様に感動を与える「魔法のようなサービス」といわれていますね。

楠木　これはエクセル経営が導入されるとやりやすくなります。顧客データを見ながらできますからね。
でも、他の高級ホテルでエクセル経営が導入されたからといって「魔法のようなサービス」ができるとは限らない。ここがワークマンとリッツ・カールトンの共通点です。

土屋　社員がデータを活用したいと思っているかどうか。

楠木　そこです。昔からリッツではサービスパーソンがメモ帳を持っていました。
お客様について気づいたことをメモに書き、とりまとめ役がタイプした後に、全サービスパーソンにコピーして配る。
そのうえで「あのお客様はこういうサービスをほしがるんじゃないか」と話し合っていた。これは手間がかかる。だから、データが活用できるようになると、みんな大喜びで使うわけです。
これが「シャシーのほうがエンジンより速い」という状態です。
これがエクセル経営の肝で、ワークマンの事例はリッツに似ていますね。

土屋　製品やサービスはすぐにマネされますが、インフラはなかなかマネできません。
だから時間をかけてやっていきます。
実際、情報システムは簡便で脆弱なものをつくっても意味がないんですね。
10～20年かかるかもしれないが、徹底的にやらなくてはならない。
そのリターンは、ワークマン本部の最適な仕入、各店舗の最適在庫につながっていくと思います。

楠木　繰り返しますが、『ワークマン式「しない経営」』の読者が気をつけたほうがいいのは、「ワークマンがデータ経営で成功したらしい。うちもやるぞ」とこの部分だけをマネると「地獄の1丁目」行きだということです。
たとえばアパレル会社が、女性向けのファッションに、ワークマン式の需要予測データが使えるかというとそうじゃない。
ワークマンは時間をかけてシステムをつくってきたということ。同時に、製品分野の絞り込み、土俵の絞り込みとの相互作用で効果が出ているということを忘れてはいけません。

土屋　当社のファッション系の生産枚数は多い場合は100万着いっぺんにつくります。
需要予測の目標はプラスマイナス10％です。社員にプレッシャーかけないように誤差15％でやろうと言っていますけど。

楠木　「早くやれ」という要素がない。

土屋　プレッシャーをかけないことが大事です。
これまでに当社の分析システムも2回くらい遅れました。システム部長が青くなって「2ヵ月、システム遅れます」という報告がきましたけど、「社員が十分なデータリテラシーを持つまでにあと10年くらいかかるから大丈夫」と話しました。
「時間は気にしないで、いいものをつくってくれ」と言っています。

（第6回へつづく）