「高機能・低価格」という4000億円の空白市場を開拓し、10期連続最高益。ついに国内店舗数ではユニクロを抜いたワークマン。
急成長の仕掛け人・ワークマンの土屋哲雄専務の経営理論とノウハウがすべて詰め込まれた白熱の処女作『ワークマン式「しない経営」――4000億円の空白市場を切り拓いた秘密』が大きな話題となっている。
このたび、朝2時半起きの土屋専務と、競争戦略の第一人者である一橋大学ビジネススクールの楠木建教授が初対談。数々の企業を見続けてきた第一人者はワークマンをどう分析しているのか。しびれる戦略とは何だろうか。（構成・橋本淳司）
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勘と経験で判断する会社から
データで判断する会社へ
楠木 建（くすのき・けん）一橋ビジネススクール教授
専攻は競争戦略。企業が持続的な競争優位を構築する論理について研究している。大学院での講義科目はStrategy。一橋大学大学院商学研究科修士課程修了。一橋大学商学部専任講師（1992）、同大学同学部助教授（1996）、ボッコーニ大学経営大学院（イタリア・ミラノ）客員教授、一橋大学大学院国際企業戦略研究科助教授（2000）を経て、2010年から現職。1964年東京都目黒区生まれ。著書として『逆・タイムマシン経営論』（2020、日経BP、杉浦泰との共著）、『「仕事ができる」とはどういうことか？』（2019、宝島社、山口周との共著）、『室内生活:スローで過剰な読書論』（2019、晶文社）、『すべては「好き嫌い」から始まる:仕事を自由にする思考法』（2019、文藝春秋）、『「好き嫌い」と才能』（2016、東洋経済新報社）、『好きなようにしてください:たった一つの「仕事」の原則』（2016、ダイヤモンド社）、『「好き嫌い」と経営』（2014、東洋経済新報社）、『戦略読書日記』（2013、プレジデント社）、『経営センスの論理』（2013、新潮新書）、『ストーリーとしての競争戦略:優れた戦略の条件』（2010、東洋経済新報社）、Dynamics of Knowledge, Corporate Systems and Innovation（2010,Springer,共著）、Management of Technology and Innovation in Japan（2006、Springer、共著）、Hitotsubashi on Knowledge Management（2004,Wiley、共著）、『ビジネス・アーキテクチャ』（2001、有斐閣、共著）、『知識とイノベーション』（2001、東洋経済新報社、共著）、Managing Industrial Knowledge（2001、Sage、共著）、Japanese Management in the Low Growth Era: Between External Shocks and Internal Evolution（1999、Spinger、共著）、Technology and Innovation in Japan: Policy and Management for the Twenty-First Century（1998、Routledge、共著）、Innovation in Japan（1997、Oxford University Press、共著）などがある。「楠木建の頭の中」というオンライン・コミュニティで、そのときどきに考えたことや書評を毎日発信している。
土屋哲雄（つちや・てつお）株式会社ワークマン専務取締役
1952年生まれ。東京大学経済学部卒。三井物産入社後、海外留学を経て、三井物産デジタル社長に就任。企業内ベンチャーとして電子機器製品を開発し大ヒット。本社経営企画室次長、エレクトロニクス製品開発部長、上海広電三井物貿有限公司総経理、三井情報取締役など30年以上の商社勤務を経て2012年、ワークマンに入社。プロ顧客をターゲットとする作業服専門店に「エクセル経営」を持ち込んで社内改革。一般客向けに企画したアウトドアウェア新業態店「ワークマンプラス（WORKMAN Plus）」が大ヒットし、「マーケター・オブ・ザ・イヤー2019」大賞、会社として「2019年度ポーター賞」を受賞。2012年、ワークマン常務取締役。2019年6月、専務取締役経営企画部・開発本部・情報システム部・ロジスティクス部担当（現任）に就任。「ダイヤモンド経営塾」第八期講師。これまで明かされてこなかった「しない経営」と「エクセル経営」の両輪によりブルーオーシャン市場を頑張らずに切り拓く秘密を『ワークマン式「しない経営」』で初めて公開。本書が初の著書。「だから、この本。」でも5回のインタビューが掲載された。
楠木建（以下、楠） 土屋さんの初めての著書『ワークマン式「しない経営」』では、社を挙げての「エクセル経営」の導入について書かれています。そもそもなぜエクセル経営をやろうと思ったのですか。
土屋哲雄（以下、土屋） 社員教育と新しい組織づくりのためです。
私がワークマンに入社したとき、土屋嘉雄会長に「一流の人材を育ててほしい」といわれました。客層拡大で新業態に行けば、これまでの勘と経験が使えません。
そこで重要なのは、社員全員でデータを活用し、会社の舵取りをしていくことだと考えました。
楠木 勘と経験で判断する会社から、データで判断する会社への変革ですね。
土屋 それで2012年以来、8年間、飽きずにコツコツとデータ活用研修をやり続けてきました。
「継続は力なり」とはよく言ったもので、社員のデータ活用力は年々高まっています。
まったく自信がなかった人、存在感のなかった人、店長に信頼されていなかった人が、いまや会社を引っ張るリーダーになっています。
楠木 どんなことに重きを置いているのですか？
土屋 データを活用することです。
出てきたデータを眺めているだけではなく、そのデータを業務に活用してきます。
データを取ると、ＡとＢの相関関係はわかるのですが、因果関係を見つけたい。因果関係は現場でしか証明できません。
楠木 データを取ることよりも活用を重視していますね。
土屋 その訓練を入社2年目から現場でやっています。
毎月、売り場を1つでも改善して、その結果をレポートしてもらいます。
それを社内のデータ分析のプロたちがコメントをつけて返すのです。
楠木 「エクセル経営が大事」ってみんな言うんですけど、実際にどういうデータを、誰がどのように使って、仕事をするかが大事。
でも、多くの企業では、意思決定者である経営者からエクセル経営が遠い。
エクセル経営という言葉になんとなく魅力を感じ、ベンダーに勧められるままに高額なシステムを入れますが、誰も使わない。エクセル経営が日々の現場の動きとつながっていないからです。
データと現場がつながる会社、
つながらない会社の違いとは
楠木 なぜワークマンはデータと現場がつながっているか。
ここが肝心なところです。
結局、働いている社員1人ひとりが、「データを活用し、こういうことをやると、こういういいことがある」とストーリーを実感しているからです。
多くの企業では「データ？ めんどくせえ」という感じですが、ワークマンでは「データ？ ほしい！ 自分の仕事がラクになるし、会社も儲かる。自分の給料も上がる」となっている。
もちろん、こうなるまでには相当の鍛錬が必要ですが、ワークマンの使っているシステム自体はまったくとがっていない。
土屋 エクセルですからね（笑）。
楠木 そこが素晴らしい。エクセルなら勉強すれば誰もが使えます。
データ経営という言葉に踊らされて、最先端のシステムをバンバン入れてもまったく活用されていない会社が多い。ムダな投資を繰り返しているんです。
土屋 現場で使えるようになるための研修を、分析ソフトを入れる2年4ヵ月前から始めました。
2014年に、客層拡大に向け、「エクセル経営」を実施することを中期経営目標に入れ込んで、社長以下社員全員で「エクセル経営」をやると腹を括ったのです。
楠木 社長以下全員というところが重要ですね。
多くの企業は情報担当の部署が行うから、全社挙げてのデータ活用にはならない。
エクセルを使った社内改革が進み、何年か経つと、エクセルではないシステムがほしいという声が上がってきます。
社員がほしいというものは導入しますが、声が上がるまでは入れません。
自動車の世界で「シャシーはエンジンより速く」という言葉があります。
エクセル経営に置き換えて考えると、現場の仕事がシャシーで、エンジンがデータを処理するITシステムなんですけれど、通常はエンジンが先に行って、シャシーがついてこない。だから、すぐに事故を起こしたりするわけです。
ワークマンの現場には、データに対する明らかな飢餓感があります。
現場がデータの前を走っていて、「データがあればこんなことができる」「あんなことができる」という渇望が先にあり、そこにデータが入ってきます。
だから砂漠に水が浸透するようにデータを使いこなすことができる。
