実践を通じた「学び」が
チーム内で共有されることが重要

稲田将人(いなだ・まさと)
株式会社RE-Engineering Partners代表/経営コンサルタント 早稲田大学大学院理工学研究科修了。神戸大学非常勤講師。豊田自動織機製作所より企業派遣で米国コロンビア大学大学院コンピューターサイエンス科にて修士号取得後、マッキンゼー・アンド・カンパニー入社。マッキンゼー退職後は、企業側の依頼にもとづき、大手企業の代表取締役、役員、事業・営業責任者として売上V字回復、収益性強化などの企業改革を行う。これまで経営改革に携わったおもな企業に、アオキインターナショナル(現AOKI HD)、ロック・ フィールド、日本コカ・コーラ、三城(現三城HD)、ワールド、卑弥呼などがある。2008年8月にRE-Engineering Partnersを設立。成長軌道入れのための企業変革を外部スタッフ、役員として請け負う。戦略構築だけにとどまらず、企業が永続的に発展するための社内の習慣づけ、文化づくりを行い、事業の着実な成長軌道入れまでを行えるのが強み。著書に、『戦略参謀』『経営参謀』『戦略参謀の仕事』(以上、ダイヤモンド社)、『PDCA プロフェッショナル』(東洋経済新報社)、『PDCAマネジメント』(日経文庫)がある。

 これらは企業の持つ強みや文化の話であり、リーダーやトップの素養にも大きく依存します。

 登頂途中においては、ほぼ100%、困難な状況に直面する場面があると思っておいたほうが良く、その際にチームが崩壊の危機に瀕することもありえます。

 その場合はチームのリーダーやトップが、適切な方向性を口にし、チームの団結力を高めるコミュニケーションができないと、チームが瓦解し、進むことさえできなくなります。

 これを防ぐためも、そこまでの実践を通じた「学び」がチーム内で共有されることが重要です。

 その「学び」が、焦ったトップによる刹那的、感情的な判断に流されないように、上記の(6)を行うことが基本中の基本になります。

 これらがなんとかでも機能している状態ならば、かりにスタート時点で先行きが十分に見通せていなかったとしても、踏み出した後の成功確率は高くなります。

 スタートアップ後に最初の成功フェーズを迎え、ある意味、慢心状態のまま未知の領域に踏み出して、泥沼から抜け出せぬ状態になっている例は、数多く見かけます。

 最初の成功を果たした時に、創業者が「俺の『神通力』をもってすれば成功する」と信じるのは、上記の(3)と(4)がクリアできている状態です。

 これを、さらに(1)をしっかりと書面化して確認し、客観的に見てもシナリオに「筋が通っている」状態を作ったほうが舵取りは楽なのですが、残念ながら調子に乗ってしまった時は、(3)と(4)だけで進んでしまい、なかなかブレーキをかけるのは大変になることがあります。

 この時にも重要なのは、「今の成功の要因」と、方向性の修正のための気づきにつながる(6)になります。

 語感から錯覚を起こしやすいのですが、「戦略」は決して魔法の道具のようなものではありません。「戦略」策定は、事実に基づいて描く「マップ作り」の作業です。

 特に、未開の分野に踏み出す一歩には、たとえ閃(ひらめ)きが最初にあったとしても現状把握に基づいたシナリオをつくり、トップやリーダーが十分にイメージを共有できる状態を目指すべきであり、それを良くも悪くも日々の新たなる発見の中から更新し続けることが基本です。

《Point》
「戦略」は、現在、想定できる事業活性化のゴールと「道のり」を、実態の情報をベースに理にかなった形で「見える化」したもの。その描いた「道のり」を、しっかりと足元を見て、検証を行いながら進む力が「実践力」。