時代や環境変化の荒波を乗り越え、永続する強い会社を築くためには、どうすればいいのか? 会社を良くするのも、ダメにするのも、それは経営トップのあり方にかかっている――。
前著『戦略参謀の仕事』で経営トップへの登竜門として参謀役になることを説いた事業再生請負人が、初めて経営トップに向けて書いた骨太の経営論『経営トップの仕事』がダイヤモンド社から発売されました。本連載では、同書の中から抜粋して、そのエッセンスをわかりやすくお届けします。

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創業期は、トップの「個人的な」能力に頼って
成長を果たすのが当たり前

稲田将人(いなだ・まさと)
株式会社RE-Engineering Partners代表/経営コンサルタント
早稲田大学大学院理工学研究科修了。神戸大学非常勤講師。豊田自動織機製作所より企業派遣で米国コロンビア大学大学院コンピューターサイエンス科にて修士号取得後、マッキンゼー・アンド・カンパニー入社。マッキンゼー退職後は、企業側の依頼にもとづき、大手企業の代表取締役、役員、事業・営業責任者として売上V字回復、収益性強化などの企業改革を行う。これまで経営改革に携わったおもな企業に、アオキインターナショナル(現AOKI HD)、ロック・ フィールド、日本コカ・コーラ、三城(現三城HD)、ワールド、卑弥呼などがある。2008年8月にRE-Engineering Partnersを設立。成長軌道入れのための企業変革を外部スタッフ、役員として請け負う。戦略構築だけにとどまらず、企業が永続的に発展するための社内の習慣づけ、文化づくりを行い、事業の着実な成長軌道入れまでを行えるのが強み。著書に、『戦略参謀』『経営参謀』『戦略参謀の仕事』(以上、ダイヤモンド社)、『PDCA プロフェッショナル』(東洋経済新報社)、『PDCAマネジメント』(日経文庫)がある。

 創業時には、事業が軌道に乗るまでの間は、現金が家賃や人件費、雑費などの形で、日々どんどん消えていきます。特に、信用力のない起業時には、手元の資金がなくなった時に一瞬でアウトとなるリスクにもさらされています。

 よって、起業家たちは皆、本当に事業が軌道に乗ったと思えるその日まで、常に危機意識を持ち、夜は遅くまで仕事。朝は日の出前に目を覚まし、寝ている間も多くの課題を考え続けるくらいの、きれいごとなど言っていられない日々を過ごします。

 それゆえ事業の初期は、トップの決めたことは絶対であり、指示の通り、意向に沿って忠実に動き、結果の実態をゆがめずにそのまま報告することが求められます。必然的に「独裁政権」「恐怖政治」の色を、大なり小なり帯びることは避けられないものです。

 ただし、このマネジメントスタイルが続くと、後述する健全な企業文化を保つ努力がない限り、自身の評価が下がることを恐れるマネジャーが報告内容を偏らせることもあり、このトップダウン式の組織運営の機能不全が進む危険が伴います。

 東証マザーズや東証一部上場を果たした際、創業者が涙することが多いのは、それまでの大変な思いの末に到達した今のステージの価値、意義を理屈ではなく心で受け止めるからなのでしょう。

 資金力に乏しいスタートアップの段階は、ちょっとした舵取りのミスが、致命的な事態を招きかねません。

 創業者自身が事業を一番理解しているわけですから、舵取りや重要な判断を「丸投げ」して任せることなど、とても恐ろしくてできる話ではありません。

 本来は、筋の良い若い社員に任せたいとは思っていても、それよりも自分の持っている成功パターンに当てはめたほうが、安全性が高く確実です。

 したがって初期の段階では、基本的に事業についての意思決定を行うトップの「個人的な」能力に頼って成長を果たすことになります。

 この段階ではトップを中心に、トップをいろいろな形で支えるように組織は動き、トップ自身を中心にして最高のパフォーマンスを果たせる状態が作られていきます。