新型コロナ拡大を機に日本でも急速に広まった「テレワーク」。多くのビジネスパーソンが、WEB会議やチャットツールの使い方など、個別のノウハウには習熟してきているように見えるが、置き去りにされたままなのが「テレワークのマネジメント」手法だ。これまでと違い、目の前にいない「見えない部下」を相手に、どのように育成し、管理し、評価していけばよいのだろうか？ その解決策を示したのが、パーソル総合研究所による大規模な「テレワーク調査」のデータをもとに、経営層・管理職の豊富なコーチング経験を持つ同社執行役員の髙橋豊氏が執筆した『テレワーク時代のマネジメントの教科書』だ。
立教大学教授・中原淳氏も、「科学的データにもとづく、現場ですぐに使える貴重なノウハウ！」と絶賛する本書から、テレワーク下での具体的なマネジメント術を、解説していく。
Photo: Adobe Stock
テレワークでは、よりフラットで、自律・自走する組織へ
この数年、上下関係のないフラットな「ホラクラシー型組織」が注目を集めています。トップダウンのヒエラルキー型組織とは異なり、“上司”というものが存在せず、ひとりひとりの裁量権やパフォーマンスを軸にしながら、横の連携で成り立っている自律・自走式の組織のことです。
ザッポス、パタゴニア、エバーノート社などが取り入れていることでも話題になりました。管理したりされたりという関係性が消滅して自由に動けるようになる分、個々の主体性や責任は大きく問われることになります。若い世代にはこうした働き方に憧れる人もたくさんいますが、日本人には向かないという説もあるのが現状です。
ただ、ひとりひとりが異なる場所で働き、個人同士がそれぞれつながるテレワーク下では、ホラクラシー型への流れが加速し、こうした考え方をうまく取り入れた企業こそが生産性を上げていくのは間違いありません。
階層を飛ばした上司に直接つながれる
ホラクラシー型組織では関係性がフラットになるため、階層や勤続年数、年齢などの離れた人たちが直接やりとりをするようになります。
これは、テレワークという環境が後押しすることも考えられます。場をつくろうという意志さえあれば、むしろ以前よりも気軽に誰とでもオンラインでつながることができますから。たとえば、趣味ごとにオンラインサークルをつくって、職位の異なるメンバーで交流を深めている会社もすでにあることでしょう。
とくに若い世代はアポイントメントをとって実際にドアをノックして訪ねていくよりも、オンラインでつながる方が心理的なハードルは低いものです。こうした環境も、序列が重視されない関係性をつくっていく流れを後押しするのではないでしょうか。
古い価値観をもった上司は、部下が自分を飛び越えて、その上の上司に話をすることを嫌がる傾向がありますが、それは「教えてもらえない自分が悪い」と割り切るしかありません。何でも話してもらえる心理的安全性を築いてこられなかったことの表れですから。そうした人間関係の本質的な部分があぶり出されてくるのも、テレワークの特徴だと言えるでしょう。
社内政治や根回しはいらなくなる？
組織がホラクラシー型へと移行していくなかで、真っ先に不要になるのは「仕事はせずに社内政治や根回しだけに精を出してきた人たち」です。そうした社内調整役はどこの会社にもある程度存在していて、役員から重宝されるようなことも多々あったかと思いますが、テレワーク化に伴ってこうした人たちが暇を持て余すようになった、という話を耳にすることが増えています。
前述したように、テレワーク化によって職位の離れている上司と部下が直接つながり、これまで以上に関係性を深める機会が出てきました。役員クラスも、よけいな雑音をはさまず、直接部下と話す方が正確な情報を得ることができることに気付き始めています。
実際、こうした社内調整役がこれまで活躍の場としていた喫煙所や居酒屋は、テレワークになると行く機会が減るでしょう。では、じっとしているだけでこの人たちのもとに情報が集まるのかというと、それも厳しいでしょう。ただでさえ雑談の機会が失われつつあるいま、わざわざ時間と労力を割いて、まわす必要のない情報を、まわす必要のない相手に伝えるような人がいるとは思えません。
テレワークになって、人によって忙しさに差が出るようになったという話もよく聞きますが、「急に暇になった」と感じている管理職は、これまで自分がしてきたことは社内政治の調整だけだったのではないか、と省みてください。そうである場合は、ここで思い切って自分自身の役割を変えていく必要があるでしょう。シビアな話ですが、そうしなければ生き残る道はありません。
