新型コロナ拡大を機に日本でも急速に広まった「テレワーク」。多くのビジネスパーソンが、WEB会議やチャットツールの使い方など、個別のノウハウには習熟してきているように見えるが、置き去りにされたままなのが「テレワークのマネジメント」手法だ。
これまでと違い、目の前にいない「見えない部下」を相手に、どのように育成し、管理し、評価していけばよいのだろうか？ その解決策を示したのが、パーソル総合研究所による大規模な「テレワーク調査」のデータをもとに、経営層・管理職の豊富なコーチング経験を持つ同社執行役員の髙橋豊氏が執筆した『テレワーク時代のマネジメントの教科書』だ。
立教大学教授・中原淳氏も、「科学的データにもとづく、現場ですぐに使える貴重なノウハウ！」と絶賛する本書から、テレワーク下での具体的なマネジメント術を、解説していく。
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出社組と在宅組が混在する「まだらテレワーク」
緊急事態宣言が解除されても、「テレワーク」にするかどうかはそのチームのマネージャーや本人の意向に任せるとして、会社としての統一方針を示していない企業も多いと思います。
出社組とテレワーク組が混在している状況を「まだらテレワーク」と呼んでいますが、今後、「全員テレワーク」よりも「まだらテレワーク」になる会社が増えていくのではないかと思われます。
しかし、「まだらテレワーク」は「全員テレワーク」の場合よりも、孤独感や不安が増大しやすく、マネジメントも難しくなる可能性があります。
下の図表は、パーソル総合研究所で2020年に実施した「テレワークにおける不安感・孤独感に関する定量調査」で、職場のテレワーカー比率とテレワーカーの不安感の関係を表したものです。テレワーカーにとっての不安感は「職場の2～3割がテレワーカー」という状況のとに最も高く出ることがわかります。
こうした状況になると出社組の間でスピーディに物事が決められたり、同じ会議に出席していてもリアルで出席しているメンバーのみが盛り上がったり……と、テレワーカーが置いてきぼりになってしまう事態が頻発することがその一因でしょう。
興味深いのは、テレワーカーが1割である場合には不安感がかえって低いことです。この場合のテレワーカーは、致し方のない理由に迫られて強い意志をもってテレワークをしているため、もはや不安感や孤独感を自ら問題視していない、ということではないかと私は見ています。とはいえ、出社組が配慮を怠ることは禁物です。
最善策は「完全テレワーク」への移行
間接部門では、押印、印刷、郵便物の受け取りなどのために、一部のスタッフのみが出社を迫られることが多々あります。社内の大半がテレワークになったことで、彼らの業務負担が増えて不公平感が募るケース、またテレワーカーの側にも彼らを気遣う気持ちが負担になるケースが増えています。こうしたコミュニケーション不全につながる気持ちの齟齬に、マネージャーが注意を払っていく必要があります。
この図表はテレワーク開始直後のアンケート結果ですので、今後組織として慣れが生じてくれば変化する可能性もあるでしょう。けれども、いずれにせよテレワークで生産性を上げることを狙うのであれば、「まだらテレワーク」よりマネジメントが容易な「完全テレワーク」を目指すことを私はおすすめしています。
本書では、テレワークでの働き方に関する6回の大規模調査データを元に、テレワークで生産性をあげるマネジメントについて執筆しております。ぜひご参考にしてください。
