リモートワークが長期化している今、わかりあえない上司と部下の「モヤモヤ」は最高潮に達している。さらに、経営層からの数字のプレッシャーが高まる一方で、
今回、「HRアワード2020」書籍部門 最優秀賞を受賞した『他者と働く』著者・宇田川元一氏が最新刊『組織が変わる――行き詰まりから一歩抜け出す対話の方法 2 on 2』が大きな話題となっている。1987年から続く「一読の価値ある新刊書を紹介する」書評専門誌『TOPPOINT』でも、
「職場に活気がない、新しいアイデアが生まれない…。このように組織が硬直化し、“閉塞感”が漂う企業は少なくない。こんな状況を変えるには、『対話』が必要。著者はこう指摘し、4人1組で行う、新しい対話の方法『2 on 2』を紹介する。表面的な問題の裏にある真の問題を明らかにし、改善を図る画期的な方法だ！」と絶賛。最新6月号のベスト10冊に選抜された。
さらにこんな感想も届いている。
「早速夜更かししそうなくらい素晴らしい内容。特に自発的に動かない組織のリーダーについてのくだりは！」
「読み始めていきなり頭をパカーンと殴られた。慢性疾患ってうちの会社のこと？ すべて見抜かれている」
「『他者と働く』が慢性疾患の現状認識ツールなら、『組織が変わる』は慢性疾患の寛解ツールだ」
「言語化できないモヤモヤの正体が形になって現れる体験は衝撃でした」
職場に活気がない、会議で発言が出てこない、職場がギスギスしている、仕事のミスが多い、忙しいのに数字が上がらない、病欠が増えている、離職者が多い……これらを「組織の慢性疾患」と呼び、セルフケアの方法を初めて紹介した宇田川氏。我々は放置され続ける「組織の慢性疾患」に、どんな手立てを講じられるのだろうか。著者の宇田川氏を直撃した。
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2 on 2を実際にやると、
一体どうなる？
ここでは、実際に2 on 2（ツー・オン・ツー）の実例を紹介しましょう。
この会社では、発足半年の新商品開発プロジェクトで、2 on 2を行いました（図表4）。
図表4
αチームの1ターン目
D：「それでは、Aさんから、現在困っていることについて話してください。その間、Cさんと私は黙って話を聞きます」
A：「今日話したいのは、事業部横断で取り組んでいる商品開発プロジェクトについてです。この半年、組織を挙げてみんなで新しいテーマに取り組んできて、着実に前進しています。けれども難しい部分や、計画どおりに進まない部分もあり、結果として、営業活動開始時期を遅らせました。これからさらにスピードを上げて進めていきたいところですが、チームとしては今ひとつ熱量が高まりきらないように感じていて、どうしていくといいかと思っています」
B：「その状況に対して、Aさんはどう感じているんですか？」
A：「焦りはありますね。ときどきいらだちを感じることもあります」
B：「そうなんですね。私自身がプロジェクトの状態をどう見ているかを話します。考えるべきテーマが多いけれど、各自の関わる範囲は決まっていて、自分がどう関わったらいいかわからない状態だと思います。このプロジェクト以外にもみんな掛け持ちで他の業務があるので、そうならざるをえないところもあると思いますが……。事業としてリソースを集中させてやっていこうと言っていますが、人員の割当も、みんなの熱量としても、そうなってはいないと感じています」
A：「確かに、予算は投下されていますが、人は増えないまま、このプロジェクトの役割が既存業務に追加された状態ですね」
B：「現フェーズでは多くの人を入れずに、少数精鋭で後から増やす方法もあると思います」
A：「うーん、私としては、構想段階からみんなに関わってもらうほうが当事者意識を持ちやすいと思っています。その点は大事にしたいんですよね」
B：「そうなんですね……。もう一つだけいいですか？ 今やっていることが正しいかは、お客さんの反応がすべてだと思うんです。なのに、顧客の声を聞きにいくタイミングも遅いんじゃないでしょうか。先日、営業活動に本格的に取り組む時期を遅らせる指示が出ましたが、商品コンセプトの顧客ヒアリングは予定どおり行うべきです。お客さんの反応が得られないことも、チームの士気に影響していると思います」
βチームの1ターン目
D：「では今度は、Cさんと私が話します。AさんとBさんは黙って聞いていてください。Cさん、今のような会話は、プロジェクトの中でもされているんですか？」
C：「メンバー間で話すことはあるのですが、Aさんの意見を聞いたのは今日が初めてで新鮮でした。私はサブチームのリーダーとして、Aさんとはプロジェクトの進捗についてはよく話していたのですが」
D：「初めて聞く話が多かったんですね。Cさんは、AさんとBさんの会話を聞いてどう思われましたか」
C：「Bさんが言っていたように、プロジェクトへのみんなの意欲が高められていないのは事実です。時短勤務の中、他にも業務がたくさんあるので……。集中してプロジェクトを進めるには、おもいきって他業務も含めたミッションの見直しが必要なのではと思いました。後は、私も、コアは少数精鋭であるべきだと思います。現状はAさんがその役割だと思いますが、AさんもBさんもそんなに想いを発信してくれるタイプではないので、みんなで新しいことに取り組んでいる一体感までは生み出せていないと思います」
D：「Cさん自身もチームをよくしようという気持ちをお持ちなんですね。いろいろアイデアが出ていますが、解決策はいったん脇に置いておきましょう。Aさんは結局、何に困っていると思いましたか？」
C：「メンバーが思うように動いてくれなくて焦っていることでしょうか。その中で、Aさん自身もそのことにどう対処していいかわからなくて、いらだっていることかなと思いました。かなりモヤモヤしていそうですね」
D：「そうですね。まずは、この問題にしっくりくる名前がつけられるといいですね。そのために、『なぜその状況が生じたのか』、その中で『Aさんが今のスタンスを取るに至った経験やきっかけは何だったか』についても聞いてみたいですね。加えて反転して考えてみたいのですが（反転の問いかけ）、今の状況を悪化させるにはどうしたらいいでしょうか。たとえば、チームが思うように機能していないことについて、もっと話さないようにするにはどうしたらいいでしょうか？ あるいは、Aさんやチームメンバーのモヤモヤをもっと大きくするには、どうしたらいいでしょうか？」
C：「今の状況を悪化させるには、Aさんがメンバーに対して指示だけをし続けるとか、プロジェクト以外の業務をもっと忙しくするとかが考えられます。私だったら、今の状態で『メンバー各自が営業や顧客に責任を持って説明をしろ』と言われるのはストレスですね」
