時代や環境変化の荒波を乗り越え、永続する強い会社を築くためには、どうすればいいのか？ 会社を良くするのも、ダメにするのも、それは経営トップのあり方にかかっている――。
前著『戦略参謀の仕事』で経営トップへの登竜門として参謀役になることを説いた事業再生請負人が、初めて経営トップに向けて書いた骨太の経営論『経営トップの仕事 戦略参謀の改革現場から50のアドバイス』（稲田将人著）がダイヤモンド社から発売。特別編としてお届けする対談形式の第6回。対談のゲストは、元豊田自動織機代表取締役社長・会長の磯谷智生氏。磯谷氏が二十数年にわたり直接指導を仰いだのがトヨタ生産方式を生みの親の大野耐一。大野耐一が職場の問題解決力を高めるためにやっていたこととは？ 好評連載のバックナンバーはこちらからどうぞ。
Photo: Adobe Stock
「カイゼン」推進の有効策は、
「大野さんの心になって改善せよ」
磯谷智生（いそがい・ちせい）1929年愛知県生まれ。1953年名古屋大学工学部機械科卒業、同年、株式会社豊田自動織機製作所（現株式会社豊田自動織機）に入社、主に生産技術畑を歩む。課長時代から20数年間、自動車事業部にて大野耐一氏による直接の指導を仰ぐ。1978年取締役。1993年代表取締役社長に就任。その後、会長職に就任後2001年から相談役に就任。公職として1999年経済団体連合会常任理事、社団法人発明協会常任理事、社団法人中部生産性本部副会長、社団法人日本繊維機械協会副会長などを歴任。2002年大府商工会議所初代会頭、2004年大府商工会議所顧問に就任。1994年藍綬褒章、2001年勲二等瑞宝章受賞。
磯谷智生（以下、磯谷） 現場の課題はもちろん、経営も含めた全てのレベルでの「カイゼン」の推進スピードをあげるには、結局、たとえばだが「大野さんの心」になって改善することが有効だと思うね。
稲田将人（以下、稲田） それは、「『もし自分が、大野さんならばどうするか』というふうに考えなさい」との意味ですね。
磯谷 そう。大野さんの持っていた使命感と、素早く問題解決に取り組み、進めるその気迫を見倣い、その気持ちになって課題に取り組む。それによって、考え方を自分のものにできると思う。
稲田 企業改革のプロジェクトの際には、まず、V字回復のためのプラニング、いわゆる戦略の立案、シナリオつくりを行います。しかしそのあとの実践に移行する指導を行う際に、トップ直轄で動くスタッフや幹部、マネジャーの頭をいかに作っていくかが、いつも最終的な課題です。
磯谷 ふむ。
稲田 私の経験からも、問題解決の頭を作っていく際には、そのモデルとなる方、つまり「大野さんならば、どう考える？」とイメージして考えることが、最も手っ取り早く、頭をつくる有効なアプローチです。トップ自身の想いをもとに、自律的に組織が動く姿の実現にトップの賛同と協力が得られれば、企業の改革は進みますね。特にトップの側近メンバーについては、とにかく追い詰めて答えを考える訓練を行い、さらに実行、振り返りから、必ず結果の「意味合い」を把握して継続する、精度の高いPDCAの習慣付けを行います。
磯谷 一番弟子だった鈴村喜久男さんや、社長にもなられた張富士夫さんたちなどの大野さんの側近だった人たちも、そうやって追い詰めてもらって、自分の頭を創っていったはずだし、実際に私もそう考えながら、課題に取り組み、コト（第五回「モノとコト」参照）に対する理解を深めていった。
