トヨタを生産性で世界一にした、大野耐一の「3つの眼」とは？

時代や環境変化の荒波を乗り越え、永続する強い会社を築くためには、どうすればいいのか？ 会社を良くするのも、ダメにするのも、それは経営トップのあり方にかかっている――。
前著『戦略参謀の仕事』で経営トップへの登竜門として参謀役になることを説いた事業再生請負人が、初めて経営トップに向けて書いた骨太の経営論『経営トップの仕事　戦略参謀の改革現場から50のアドバイス』（稲田将人著）がダイヤモンド社から発売。特別編としてお届けする対談形式の第5回。対談のゲストは、元豊田自動織機代表取締役社長・会長の磯谷智生氏。磯谷氏が二十数年にわたり直接指導を仰いだのがトヨタ生産方式を生みの親の大野耐一。大野耐一が重視した経営を良くする3つの眼とは？ 好評連載のバックナンバーはこちらからどうぞ（構成／高野倉俊勝）。

モノに対してさらによいコトを重ねて、
より価値のあるモノをつくる

磯谷智生（以下、磯谷）　大野耐一さんの教えの視点に「モノとコト」がある。ここで言うモノとは、夢とか目標とするモノのことであり、コトはそれらの夢や目標達成の手段のことをいう。広辞林をひくとね、森羅万象はすべて物事（モノゴト）から成り立っていて、世の中はその歴史だと。なので、するコトがよくなければ、モノの進歩がないだけでなくて、事件、事故、異常、不良につながると。するコトに正しく知恵を使えば、コト自体が進歩する。そしてコトが進歩すれば、モノは進歩していく。

稲田将人（以下、稲田）　モノにあたるのは、たとえば、製品や事業、あるいは新しい工場やシステムなどの、実現させ、成功させようと取り組む対象。そして、コトはそれを達成するために、工夫を重ねる手段や努力という理解でよろしいですか。

磯谷　それでいい。ものづくりにおいては、最初のモノに対して、さらによりよいコトを重ねて、より価値のあるモノをつくる。大野さんの言葉に、「仕事はコトを仕上げて、目標を達成することである。そうして、いましている仕事はベストなやり方なのかと問うてみれば、カイゼンする余地はまだまだあり、常にノーである」がある。つまり、大野さんの言う仕事とは「カイゼンの継続」であり、すなわち、カイゼン後もやはりカイゼン前であるということだね。

稲田　より良いモノの実現を目指して、コト、つまりやり方の質をあげる話ですね。ただ、コトを「やればいい」のではなく、知恵を使っていかに的確にやり、精度を高めていくかの挑戦と、その執念であるように聞こえます。実践がすぐれていることを指す言葉に、オペレーショナル・エクセレンスがあります。これは捉え方として正しい表現だとは思いますが、大野さんの教えでは、コトの実践そのものがまさに知恵を集結させる対象となっています。カタカナ言葉の一言でわかったような気になってしまう感じとは、かなりの乖離を感じます。

磯谷　うん。その通り。それから、よく大野さんは、私なりに要約して表現すると、「鳥の眼、魚の眼、虫の眼」の3つの目で見るようにと言っていた。

　まず経営トップに求められるのは、鳥の眼で全体を俯瞰して見ること。ミドルのマネジメント層は、魚の眼で「流れ」をとらえること。そして一般社員の人たちは、特に虫の眼で接近し、みなで、悪さを見ようとすることだと。

稲田　今おっしゃられた「悪さを見る」という表現は、「課題の発見」というふうに置き換えられますね。

磯谷　そうだね。鳥の眼で見るというのは、機能部門別に全体を見るということで、安全とか品質、原価、納期、環境、人材育成、売上高、利益とか、あるいは市場シェアとかの実態をね。

　魚の眼で見るというのは、たとえば、方針管理という手法があるが、機能部門ごとに廻っているPDCAの推移をずっと見て、反省を繰り返し、スパイラルアップさせて、各々の業務の精度を上げていくこと。

　虫の眼の点で見るというのは、現場で表面化しているすべての悪さを見つけるということ。大野さんは経営者だったけど、自身の使命を全うするために経営の立場から陣頭指揮をして、虫の眼になって悪さ、つまり課題を明らかにさせてつぶしていき、部下を育てて、トヨタを生産性で世界一にしたわけだ。