すべてのトップは、もっと発信を
稲田将人（いなだ・まさと）株式会社RE-Engineering Partners代表／経営コンサルタント
早稲田大学大学院理工学研究科修了。神戸大学非常勤講師。豊田自動織機製作所より企業派遣で米国コロンビア大学大学院コンピューターサイエンス科にて修士号取得後、マッキンゼー・アンド・カンパニー入社。マッキンゼー退職後は、企業側の依頼にもとづき、大手企業の代表取締役、役員、事業・営業責任者として売上V字回復、収益性強化などの企業改革を行う。これまで経営改革に携わったおもな企業に、アオキインターナショナル（現AOKI HD）、ロック・フィールド、日本コカ・コーラ、三城（現三城HD）、ワールド、卑弥呼などがある。2008年8月にRE-Engineering Partnersを設立。成長軌道入れのための企業変革を外部スタッフ、役員として請け負う。戦略構築だけにとどまらず、企業が永続的に発展するための社内の習慣づけ、文化づくりを行い、事業の着実な成長軌道入れまでを行えるのが強み。著書に、『戦略参謀』『経営参謀』『戦略参謀の仕事』（以上、ダイヤモンド社）、『PDCA プロフェッショナル』（東洋経済新報社）、『PDCAマネジメント』（日経文庫）がある。
磯谷 大野さんは、自身の経営者としての姿勢についてもこう述べていた。「まず、すべての現場は宝の山である。私の役割は『カイゼン』を積み重ねて生産性をあげて、現場の力を№１にすること。そして、それができる人を育てること。そして、成果を手の内化することだ」と。この「手の内化」というのは、経験則を標準化し、自分のものにすること。そしてトップは、今日は決めた目標必達で頑張り、明日の夢を語ることが大事だと言われていたね。
稲田 標準化という言葉は、一般的には作業手順などについて使われます。しかし、ものづくりの現場だけではなく、すべての「価値づくり」の現場、そしてトップも先輩達の行ってきたことから、事業の成功則を明らかにして自分のものにしていきなさいということですね。
磯谷 本当にそうだね。
稲田 そのためにたとえば、経営レベルにおいても今回の対談で常に語られる「見える化」をすすめる。そして、経営レベルの「カイゼン」を重ねあげ、経営レベルでも打ち手となる「コト」を磨き上げるようにすることになりますね。たしかに、経営レベルで適切に判断して、打ち手を打つための「見える化」が適切になされている企業は、極端に少ない印象があります。
磯谷 まずは、現状の把握から。トップのポジションでも、そのやるべきことの基本は、強いものづくりの現場をつくる時と同じだと思うね。そして常に、日々の目標を達成させるために知恵を使い続けることだね。
稲田 トヨタ系企業とお付き合いのある方からよく聞くのが、「トヨタって、トップレベルの方でも『ベタ』ですよね」です。言い換えれば「地に足がついて考え、行動している」と言う意味になるのでしょうが。
磯谷 （笑）また、トップは語らなくてはいかんと思う。それも明日についてね。今は、豊田章男さんが、前述したように、明日を語っておられる。日本企業全体を見渡しても、トップのポジションについている以上、皆、もっと語っていいと思うね。
稲田 経営からの社内、社外への発信。これをうまく行えるようにするためにも、事業の現状をいかに的確に把握できていること。そしてそのうえで、いかに自社の事業の未来を頭の中に描けて、イメージできていることは必要ですね。
磯谷 なぜ明日を語るのが大事かというと、日本の将来への期待があるわけだし、特に上場企業の場合は、株価という評価の尺度があるからね。例えば日本電産の永守さんは、明日を語り、その通りにしていくから株価も高い。やはり上場しているならば、主に日本国民や社員が期待をしているのだから、社長や会長が何をしゃべるかも大事だと思う。もちろん日々の努力で、実績が伴わないといけない。
だから「方策」だけじゃダメだと。モノだけではなく、コトだけでもなく、「モノとコト」を語れる「モノガタリ」が大切だと思う。そして「見える化」が必ず伴っていること。語ったことについては、それを裏付ける事実が、適切な形で見えないといけないからね。
稲田 今のお話をまとめてみると、実現を目指す目標がモノ。その手段となるのがコト。しかし、そのコトは「方策」の「丸投げ」ではうまくはいかない。コトの精度アップに知恵を集中する。そして、常に事実を的確な角度から見据える「見える化」というところでしょうか。
磯谷 そうだね。
つづく
