M＆Aを失敗させる「人と組織」の問題とは？

齊藤光弘

中原淳

東南裕美

柴井伶太

佐藤聖

経営・戦略 M&A後の組織・職場づくり入門

2022.3.8 3:30

齊藤光弘

さいとうみつひろ

合同会社あまね舎/OWL:Organization Whole-beings Laboratory代表。組織開発カタリスト。企業における組織づくりや人材育成の領域で、現場支援と研究を融合させ、メンバーが持つ想いと強みを引き出すためのサポートに取り組む。組織開発や人材開発、コーチングといった手法を有機的に組み合わせながら、組織全体の変容と個の変容を結び付け、支援の実効性を高めている。M&Aのプロセスをサポートするコンサルティングファームのコンサルタント、事業承継ファンドのマネージャーを経て、東京大学大学院にて中原淳氏に師事し、組織開発・人材開発の理論と現場への応用手法を学ぶ。2020年3月まで國學院大學経済学部特任助教を務めるなど、大学でのリーダーシップ教育、アクティブラーニング型教育の企画・実施にも関わる。著書に『M&A後の組織・職場づくり入門』（ダイヤモンド社）、『人材開発研究大全』（東京大学出版会）がある。

M&A後の組織・職場づくり入門

M&Aの失敗原因の多くは、M&Aを通じて協働する2社間での組織文化の衝突やコミュニケーション不全など、「M&A後の統合プロセス」における人と組織の問題にあるといわれています。本書は、人材開発・組織開発の専門家が、M&A後の統合プロセスにおける「人と組織」の問題と、その解決策を詳しく解説します。「社員の不安や葛藤をマネジメントするには」「統合プロセスに対話が効果的な理由」など、経営層、経営企画担当者のみならず、現場マネジャー、人事担当者にも読んでいただきたい一冊です。

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中原淳

なかはらじゅん

立教大学経営学部教授。立教大学大学院経営学研究科リーダーシップ開発コース主査、立教大学経営学部リーダーシップ研究所副所長などを兼任。博士（人間科学）。1998年東京大学教育学部卒業。大阪大学大学院人間科学研究科で学び、米マサチューセッツ工科大学客員研究員、東京大学准教授などを経て現職。「大人の学びを科学する」をテーマに、企業・組織における人材開発・組織開発・リーダーシップ開発について研究している。著書に『M&A後の組織・職場づくり入門』『組織開発の探究』（共著、HRアワード2019書籍部門・最優秀賞受賞）、『研修開発入門』（以上、ダイヤモンド社）、『職場学習論』『経営学習論』（以上、東京大学出版会）ほか多数。

M&A後の組織・職場づくり入門

M&Aの失敗原因の多くは、M&Aを通じて協働する2社間での組織文化の衝突やコミュニケーション不全など、「M&A後の統合プロセス」における人と組織の問題にあるといわれています。本書は、人材開発・組織開発の専門家が、M&A後の統合プロセスにおける「人と組織」の問題と、その解決策を詳しく解説します。「社員の不安や葛藤をマネジメントするには」「統合プロセスに対話が効果的な理由」など、経営層、経営企画担当者のみならず、現場マネジャー、人事担当者にも読んでいただきたい一冊です。

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東南裕美

とうなんゆみ

株式会社MIMIGURI Researcher。山口県出身。立教大学大学院21世紀社会デザイン研究科博士前期課程修了。立教大学大学院経営学研究科博士後期課程在籍。人と組織の学習・変容に興味を持ち、組織開発が集団の創造性発揮をもたらすプロセスについて研究を行っている。人と組織の創造性を高める理論知や実践知を発信するウェブメディア『CULTIBASE』の副編集長を務める。著書に『M&A後の組織・職場づくり入門』（ダイヤモンド社）がある。

M&A後の組織・職場づくり入門

M&Aの失敗原因の多くは、M&Aを通じて協働する2社間での組織文化の衝突やコミュニケーション不全など、「M&A後の統合プロセス」における人と組織の問題にあるといわれています。本書は、人材開発・組織開発の専門家が、M&A後の統合プロセスにおける「人と組織」の問題と、その解決策を詳しく解説します。「社員の不安や葛藤をマネジメントするには」「統合プロセスに対話が効果的な理由」など、経営層、経営企画担当者のみならず、現場マネジャー、人事担当者にも読んでいただきたい一冊です。

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柴井伶太

しばいれいた

株式会社サイバーエージェント新卒採用人事。立教大学経営学部中原淳ゼミナール卒業、組織開発・人材開発の研究を行う。現在は、立教大学大学院経営学研究科リーダーシップ開発コース在籍。また、大学時代に共同創業者としてベンチャー企業の運営を経て、新卒で株式会社サイバーエージェントに入社。新卒採用人事としてビジネスコースの採用に携わる。著書に『M&A後の組織・職場づくり入門』（ダイヤモンド社）がある。

M&A後の組織・職場づくり入門

M&Aの失敗原因の多くは、M&Aを通じて協働する2社間での組織文化の衝突やコミュニケーション不全など、「M&A後の統合プロセス」における人と組織の問題にあるといわれています。本書は、人材開発・組織開発の専門家が、M&A後の統合プロセスにおける「人と組織」の問題と、その解決策を詳しく解説します。「社員の不安や葛藤をマネジメントするには」「統合プロセスに対話が効果的な理由」など、経営層、経営企画担当者のみならず、現場マネジャー、人事担当者にも読んでいただきたい一冊です。

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佐藤聖

さとうひじり

立教大学経営学部経営学科卒業。在学中、中原淳ゼミナールに所属し組織開発・人材開発を専攻。卒業論文ではM&Aの統合プロセスにおけるセンスメイキングをテーマに研究。卒業後は中小企業の支援を行う公的機関に従事。著書に『M&A後の組織・職場づくり入門』（ダイヤモンド社）がある。

M&A後の組織・職場づくり入門

M&Aの失敗原因の多くは、M&Aを通じて協働する2社間での組織文化の衝突やコミュニケーション不全など、「M&A後の統合プロセス」における人と組織の問題にあるといわれています。本書は、人材開発・組織開発の専門家が、M&A後の統合プロセスにおける「人と組織」の問題と、その解決策を詳しく解説します。「社員の不安や葛藤をマネジメントするには」「統合プロセスに対話が効果的な理由」など、経営層、経営企画担当者のみならず、現場マネジャー、人事担当者にも読んでいただきたい一冊です。

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4. 役割の対立
　M＆Aにより、業務オペレーションや組織体制、組織文化に変化が生まれてくると、これまで担っていた職場内での各社員の役割が、曖昧になる可能性があります。その場合、買った側・買われた側の、同じような職務を持つ社員間で対立が起こります。

5. 職務特性の変容
　M＆A後、業務オペレーションや求められる成果指標、職場環境の変化などによる職務特性の変容が、社員の態度や行動にネガティブな影響を与えます。例えば、顧客との関係性を重視している組織では、顧客のニーズにきめ細やかに応え、顧客満足度を高め、リピートを得ることを重視するかもしれません。一方、M＆A後の組織では、新規の営業開拓を重視し、一件でも多く見込み客にアプローチし、営業件数を積み上げることを重視しているとします。その場合、M＆Aの以前と以後で、求められる行動が大きく異なることから、買われた側の社員は混乱し、モチベーションが低下することも考えられます。

6．不公平の発生
　M＆Aに際して、会社や経営層が社員に対して不誠実な対応を取ってしまうと、社員の態度・行動にネガティブな影響を与えます。例えば、不誠実な基準・方法でリストラを実施するなどです。

　また、M＆Aの影響で、賃金や福利厚生などの待遇がそれまでの条件よりも低くなってしまうと、不平・不満の気持ちが生まれ、不公平感を持たれてしまいます。経営状況が良くない場合に実施されるM＆Aでは、社員にとって不利益な状況が起こることを避けられないこともあります。その場合でも、マネジメントは、できる限り明確な理由や基準を共有しながら、誠実さを持って、社員の理解を得る努力をしていく必要があります。

＊　　　　　　　＊　　　　　　　＊

　実際には、すべてのM＆Aで1～6の問題が発生する、というわけではありません。ただ、どれほど恵まれた条件が揃ったM＆Aでも、M＆Aが組織・職場や人に「変化」を強いるものである以上、なんらかの葛藤をもたらす可能性があります。そうしたリスクを理解し、常に頭の片隅に置いておけば、実際に問題が起きたときに気づきやすくなります。

●本連載の第2回は3月15日（火）公開予定です。

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