中原淳

中原淳

(なかはら じゅん)

立教大学経営学部教授。立教大学大学院経営学研究科リーダーシップ開発コース主査、立教大学経営学部リーダーシップ研究所副所長などを兼任。博士(人間科学)。1998年東京大学教育学部卒業。大阪大学大学院人間科学研究科で学び、米マサチューセッツ工科大学客員研究員、東京大学准教授などを経て現職。「大人の学びを科学する」をテーマに、企業・組織における人材開発・組織開発・リーダーシップ開発について研究している。著書に『M&A後の組織・職場づくり入門』『組織開発の探究』(共著、HRアワード2019書籍部門・最優秀賞受賞)、『研修開発入門』(以上、ダイヤモンド社)、『職場学習論』『経営学習論』(以上、東京大学出版会)ほか多数。

中途採用者を安易に「即戦力」と呼ぶな。前職のスキルが活かせない本当の理由【立教大学・中原淳教授インタビュー】
中原淳
「会社に対する不満が蔓延している」、「なぜか人が辞めていく」、「社員にモチベーションがない」など、職場のモヤモヤに有効な「組織開発」のはじめ方を紹介します。
中途採用者を安易に「即戦力」と呼ぶな。前職のスキルが活かせない本当の理由【立教大学・中原淳教授インタビュー】
「定年まで耐えればいいんでしょ」では無理すぎる、40代以上のミドル層がいますぐやるべきこと【立教大学・中原淳教授インタビュー】
中原淳
「会社に対する不満が蔓延している」、「なぜか人が辞めていく」、「社員にモチベーションがない」など、職場のモヤモヤに有効な「組織開発」のはじめ方を紹介します。
「定年まで耐えればいいんでしょ」では無理すぎる、40代以上のミドル層がいますぐやるべきこと【立教大学・中原淳教授インタビュー】
Z世代はエース級社員ほど育成の手間がかかる。その意外な理由とは?【立教大学・中原淳教授インタビュー】
中原淳
「会社に対する不満が蔓延している」、「なぜか人が辞めていく」、「社員にモチベーションがない」など、職場のモヤモヤに有効な「組織開発」のはじめ方を紹介します。
Z世代はエース級社員ほど育成の手間がかかる。その意外な理由とは?【立教大学・中原淳教授インタビュー】
若手のトップ層に「選ばれる会社」、「逃げ出される会社」の決定的な違いとは?【立教大学・中原淳教授インタビュー】
中原淳
「会社に対する不満が蔓延している」、「なぜか人が辞めていく」、「社員にモチベーションがない」など、職場のモヤモヤに有効な「組織開発」のはじめ方を紹介します。
若手のトップ層に「選ばれる会社」、「逃げ出される会社」の決定的な違いとは?【立教大学・中原淳教授インタビュー】
【立教大学・中原淳教授インタビュー】「とりあえずやって!」では何も変わらない。傷んだ組織をケアするために必要なこと
中原淳
「会社に対する不満が蔓延している」、「なぜか人が辞めていく」、「社員にモチベーションがない」など、職場のモヤモヤに有効な「組織開発」のはじめ方を紹介します。
【立教大学・中原淳教授インタビュー】「とりあえずやって!」では何も変わらない。傷んだ組織をケアするために必要なこと
第7回
M&A後の組織づくりで「対話の場」をどうデザインするか?
齊藤光弘,中原淳,東南裕美,柴井伶太,佐藤聖
日本企業のM&Aが急増しており、2021年は過去最多の4280件を記録した(レコフデータ調べ)。しかし、M&Aの成功率は思いのほか低く、その原因の多くはM&A後の統合プロセスにおける「人と組織」の問題にあると言われている。この連載では、人材開発・組織開発の専門家が著した最新刊『M&A後の組織・職場づくり入門』(齊藤光弘・中原淳 編著、東南裕美・柴井伶太・佐藤聖 著、ダイヤモンド社刊)の中から、人と組織を統合する際の課題やアクションについて紹介していく。今回のテーマは、M&A後の組織づくりで「対話の場」をどうデザインするか?
M&A後の組織づくりで「対話の場」をどうデザインするか?
第6回
M&A後の組織・職場づくりに、なぜ「対話」が効果的なのか?
齊藤光弘,中原淳,東南裕美,柴井伶太,佐藤聖
日本企業のM&Aが急増しており、2021年は過去最多の4280件を記録した(レコフデータ調べ)。しかし、M&Aの成功率は思いのほか低く、その原因の多くは、M&A後の統合プロセスにおける「人と組織」の問題にあると言われている。この連載では、人材開発・組織開発の専門家が著した最新刊『M&A後の組織・職場づくり入門』(齊藤光弘・中原淳 編著、東南裕美・柴井伶太・佐藤聖 著、ダイヤモンド社刊)の中から、人と組織を統合する際の課題や具体的なアクションについて紹介していく。今回のテーマは、M&A後の統合プロセスで「対話」の機会を持つことがなぜ効果的なのか?
M&A後の組織・職場づくりに、なぜ「対話」が効果的なのか?
第5回
M&Aの目的とビジョンを社員にどのように伝えるか?
齊藤光弘,中原淳,東南裕美,柴井伶太,佐藤聖
日本企業のM&Aが急増しており、2021年は過去最多の4280件を記録した(レコフデータ調べ)。しかし、M&Aの成功率は思いのほか低く、その原因の多くはM&A後の統合プロセスにおける「人と組織」の問題にあると言われている。この連載では、人材開発・組織開発の専門家が著した最新刊『M&A後の組織・職場づくり入門』(齊藤光弘・中原淳 編著、東南裕美・柴井伶太・佐藤聖 著、ダイヤモンド社刊)の中から、人と組織を統合する際の課題やアクションについて紹介していく。今回のテーマは、M&Aの目的とビジョンを、M&A後の統合(PMI)プロセスで社員にどのように伝えるか?
M&Aの目的とビジョンを社員にどのように伝えるか?
第4回
M&Aの目的とビジョンを統合前に改めて明確にする理由とは?
齊藤光弘,中原淳,東南裕美,柴井伶太,佐藤聖
人と組織を統合する際の課題やアクションについて紹介していく本連載。今回は、M&A前夜に取り組むアクションの一つとして、「目的とビジョンの明確化」について解説する。
M&Aの目的とビジョンを統合前に改めて明確にする理由とは?
第3回
M&A後の組織・職場づくりの視点とは?
齊藤光弘,中原淳,東南裕美,柴井伶太,佐藤聖
日本企業のM&Aが急増しており、2021年は過去最多の4280件を記録した。しかし、M&Aの成功率は思いのほか低く、その原因の多くは、M&A後の統合プロセスにおける「人と組織」の問題にあると言われている。この連載では、人材開発・組織開発の専門家が著した最新刊『M&A後の組織・職場づくり入門』(齊藤光弘・中原淳ほか著、ダイヤモンド社)の中から、人と組織を統合する際の課題やアクションについて紹介していく。今回のテーマは、M&A後の統合プロセスに「組織づくり」の視点をいかに取り入れるか。
M&A後の組織・職場づくりの視点とは?
第2回
M&Aはなぜ社員に葛藤をもたらすのか?
齊藤光弘,中原淳,東南裕美,柴井伶太,佐藤聖
日本企業のM&Aが急増しており、2021年は過去最多の4280件を記録した(レコフデータ調べ)。しかし、M&Aの成功率は思いのほか低く、その原因の多くは、M&A後の統合プロセスにおける「人と組織」の問題にあると言われている。この連載では、人材開発・組織開発の専門家が著した最新刊『M&A後の組織・職場づくり入門』(齊藤光弘・中原淳 編著、東南裕美・柴井伶太・佐藤聖 著、ダイヤモンド社刊)の中から、人と組織を統合する際の課題やアクションについて紹介していく。今回のテーマは、M&Aに伴うトランジション(移行)をどのようにマネジメントするか。
M&Aはなぜ社員に葛藤をもたらすのか?
第1回
M&Aを失敗させる「人と組織」の問題とは?
齊藤光弘,中原淳,東南裕美,柴井伶太,佐藤聖
日本企業のM&Aが急増しており、2021年は過去最多の4280件を記録した。しかし、M&Aの成功率は思いのほか低く、その原因の多くは、M&A後の統合プロセスにおける「人と組織」の問題にあると言われている。この連載では、人材開発・組織開発の専門家が著した最新刊『M&A後の組織・職場づくり入門』(齊藤光弘・中原淳 編著)の中から、人と組織を統合する際の課題や具体的なアクションについて紹介していく。
M&Aを失敗させる「人と組織」の問題とは?
第5回
自動車業界の「100年に一度の大変革期」に勝ち残るために、人と組織の面から事業をサポートする
中原淳
事業部人事とは、事業部門を「元気」にすることを目的として、人事制度・人材開発・組織開発などの諸サービスを事業部門に提供する「人と組織のプロフェッショナル人材」を指す。トヨタ自動車の先進技術開発カンパニーで人事室長を務める原田帯刀氏に、中原淳氏(立教大学教授)がお話をうかがった。今回は対談前編。
自動車業界の「100年に一度の大変革期」に勝ち残るために、人と組織の面から事業をサポートする
第4回
人事畑出身者 vs 事業部出身者、事業部人事で活躍できるのはどちらか?
中原淳
事業部人事とは、営業や生産などの事業部門を「元気」にすることを目的として、人事制度・人材開発・組織開発などの諸サービスを事業部門に提供する、「ひとと組織のプロフェッショナル人材」を指す。本連載では、中原淳氏(立教大学教授)が導入企業の人事責任者などと対話し、日本でも広まりつつある事業部人事の現状と将来の可能性について明らかにする。今回は、組織開発や「1on1ミーティング」などで高い成果を上げているヤフーの人事部門で事業部人事の責任者を務めている池田潤氏にお話をうかがった(対談後編)。
人事畑出身者 vs 事業部出身者、事業部人事で活躍できるのはどちらか?
第3回
ヤフーが追求する「最強」事業部人事のかたちとは?
中原淳
事業部人事とは、営業や生産などの事業部門を「元気」にすることを目的として、人事制度・人材開発・組織開発などの諸サービスを事業部門に提供する、「ひとと組織のプロフェッショナル人材」を指す。本連載では、中原淳氏(立教大学教授)が導入企業の人事責任者などと対話し、日本でも広まりつつある事業部人事の現状と将来の可能性について明らかにする。今回は、組織開発や「1on1ミーティング」などで高い成果を上げているヤフーの人事部門で事業部人事の責任者を務めている池田潤氏にお話をうかがった。
ヤフーが追求する「最強」事業部人事のかたちとは?
第2回
HRビジネスパートナーを成功させるための条件とは?
中原淳
事業部人事とは、営業や生産などの事業部門を「元気」にすることを目的として、人事制度・人材開発・組織開発などの諸サービスを事業部門に提供する、「ひとと組織のプロフェッショナル人材」を指す。経営者や事業責任者のパートナーとして、ひとと組織の面から事業成長の実現、課題解決を求められるため、「HRビジネスパートナー(HRBP)」とも呼ばれる。従来の人事部が、本社人事部として中央集権的に人事制度の構築と運用を担っていることとは対照的に、日々課題が生まれる現場に入り込み、その課題解決を支援することをめざしている。本連載では、中原淳氏(立教大学教授)が導入企業の人事責任者などと対話し、日本でも広まりつつある事業部人事の現状と将来の可能性について明らかにする。中原氏は、「これからの人事は、『事業部を元気にする人事』や『事業部のトップをサポートする人事』が今まで以上に求められる」とする。
HRビジネスパートナーを成功させるための条件とは?
第1回
事業部人事(HRビジネスパートナー)の役割は、経営と現場をつなぐこと
中原淳
事業部人事とは、営業や生産などの事業部門を「元気」にすることを目的として、人事制度・人材開発・組織開発などの諸サービスを事業部門に提供する、「ひとと組織のプロフェッショナル人材」を指す。経営者や事業責任者のパートナーとして、ひとと組織の面から事業成長の実現、課題解決を求められるため、「HRビジネスパートナー(HRBP)」とも呼ばれる。従来の人事部が、本社人事部として中央集権的に人事制度の構築と運用を担っていることとは対照的に、日々課題が生まれる現場に入り込み、その課題解決を支援することをめざしている。本連載では、中原淳氏(立教大学教授)が導入企業の人事責任者などと対話し、日本でも広まりつつある事業部人事の現状と将来の可能性について明らかにする。中原氏は、「これからの人事は、『事業部を元気にする人事』や『事業部のトップをサポートする人事』が今まで以上に求められる」とする。
事業部人事(HRビジネスパートナー)の役割は、経営と現場をつなぐこと
第3回
働き方が多様化する時代に、チームを動かすための方法とは?
麻野耕司,中原淳
日本特有の終身雇用や年功序列に紐づいた「職場のあり方」は岐路に立っている。リンクアンドモチベーション取締役の麻野耕司氏と立教大学教授の中原淳氏が、日本企業におけるチームと組織開発の現状、そして今後について、とことん語り合った。
働き方が多様化する時代に、チームを動かすための方法とは?
第2回
あ・うんの呼吸はもう通じない!?岐路に立つ日本の「ザ・職場」
麻野耕司,中原淳
「働き方改革」が真に個人の働き方を変え、組織に資するためには、組織全体で最適解を見出す必要がある。組織開発論を専門とする中原淳・立教大学教授と組織人事コンサルティングを手がけるリンクアンドモチベーションの麻野耕司取締役が組織の現実とあり方について対談した。
あ・うんの呼吸はもう通じない!?岐路に立つ日本の「ザ・職場」
月60時間以上の残業で幸福感が上がる「残業麻痺」に潰される人々
中原淳,パーソル総合研究所
日本企業にばびこってきた「残業」。長時間労働が健康などのリスクをおびやかしているにもかかわらず、実は個人の幸福感を高めてしまう現象「残業麻痺」という驚くべき状態が生み出されているという。
月60時間以上の残業で幸福感が上がる「残業麻痺」に潰される人々
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