昨年11月に発売された書籍『ビヨンド・デジタル――企業変革の７つの必須要件』では、新しいデジタル時代において変革を成し遂げた企業として世界各国の12社を取り上げている。そのうちの1社が日立製作所である。同社は、2009年に日本のメーカーとして過去最大の損失を出したことをきっかけに変革に着手。経営改革や事業の入れ替えを進め、伝統的な製造業から社会イノベーション事業に取り組む先進的な企業への飛躍を遂げた。この10年強、日立社内ではどのような議論や取り組みがなされて、変革が進められてきたのか。株式会社日立製作所執行役専務CSO兼戦略企画本部長の森田守氏と、PwCコンサルティング合同会社パートナーの井上貴之氏の対談の一部を掲載する。（構成／谷山宏典、写真／住友一俊
掲げられた
「社会イノベーション」というパーパス
井上 まずは、2009年に会長兼社長に就任した川村隆氏のもとで始まった御社の一連の変革について、振り返っていただけますでしょうか。
森田守氏
森田 変革のトリガーとなったのは、リーマンショックによる世界的な景気後退によって、日本の製造業としては過去最大の赤字を出したことです。バランスシートが大きく毀損し、経営陣が「このままでは会社がつぶれてしまう」「変わらなければならない」という危機感を強く持つようになりました。
それまでの当社は、国内の製品事業を中心に、テクノロジー単位の事業を複数抱える典型的なコングロマリットでした。経営の危機を脱するためには、大きく変わらなければならなかった。そこで我々は、変革の指針として「社会イノベーション」というひとつのパーパスを掲げました。社会イノベーションという目標を実現する会社、つまり、デジタル技術で暮らしをより良くし、人々を幸せにする会社であるからこそ、当社がいる意味があると考えたのです。そういった会社になるために、何を変えなければならないのかを考え続けてきました。
井上貴之氏
井上 社会イノベーション事業とは具体的にどんな事業なのか、教えていただけますか。
森田 社会課題を解決する公共サービスや社会インフラは、長らく国が税金で作って提供するのが一般的でしたが、いまの時代は民間が事業化して提供することのほうが多くなっています。公共サービスや社会インフラの領域は、日立が長年取り組み、得意としてきたことでもあります。そこで、それらの領域に関わる企業を顧客として、彼らと協創しながらデジタル技術によって高度な社会インフラを実現し、社会的価値、環境的価値、経済的価値を生み出すような事業を展開していこうと考えたのです。
つまり、製品の性能、価格、信頼性で勝負する従来の製品型モデルから、顧客が必要としているものを理解したうえでソリューションをグローバルに提供し、生み出したバリューに対して対価をいただくというサービス型モデルに変わっていったのです。
その実現の中心となっているのが、「Lumada（ルマーダ）」サイクルモデルです。これは、顧客の課題に着目し、顧客だけでは解決が困難な経営課題に対して、我々が価値の高いソリューションを提供していくというものです。
社会イノベーションというシングルパーパスを打ち出し、業容を入れ替え、経営の仕組みを改革し、事業やファイナンスに対する考え方を変えていく。そうしたことに継続して取り組んできたのが、この10年強という年月でした。
いま振り返ってみると、『ビヨンド・デジタル』に書かれている7つの項目について、出来不出来やフォーカスの変化はありましたが、すべて取り組んできたなと思います。
