(c) DAIKI AKASAKA, GENTOSHA MEDIA CONSULTING 2023
「エンゲージメント」とは、社員の企業に対する帰属意識を表す指標のこと。これが高い企業においては離職率の低下や生産性の向上といったプラス作用があるが、社員同士が本気であそべばエンゲージメントが飛躍的に高まる事例があるという。本稿は、赤坂大樹『エンゲージメントを高める あそぶ社員研修のススメ』（幻冬舎メディアコンサルティング）の一部を抜粋・編集したものです。
社員のエンゲージメントの調査で
日本企業は世界最低ランク
少子高齢化による人手不足が顕在化した昨今、社員が退職するばかりで新たな人材を採用できず経営の悪化に陥る企業が増加しています。
こうした人材難に苦しむ企業の間で、その解決策として重要性が叫ばれているのが社員の「エンゲージメント」を向上させる取り組みです。エンゲージメントとは社員の企業に対する帰属意識を表す指標で、これが高い企業は離職率の低下や生産性の向上といった、プラスの作用がもたらされることが分かっています。
しかし、残念ながら日本企業はまだまだこのエンゲージメントが低い状況にあります。アメリカで世論調査や人材コンサルティング業を手掛けるギャラップ社が2021年に調査したエンゲージメントの国際比較結果によると、日本企業において「エンゲージメントが高い社員（士気・熱意がある社員）」の割合は5％しかないことが分かりました。これは調査対象129カ国中128位で、諸外国と比べても極端に低い水準です。
この状況は日本企業の課題といえますが、逆にいえばエンゲージメントを改善して既存の人材を有効活用できれば、人材難が続く現代においても企業を成長発展に導くことができます。
英語のengagementは婚約、誓約、約束、契約などの意味をもつ単語で、深いつながりをもった関係性を示すことから、会社と社員に対しての関係性を表す概念として使われています。似たような言葉としてモチベーションがありますが、モチベーションとは異なります。
モチベーションはあくまで本人のなかでの動機であるのに対して、エンゲージメントは会社や周囲の社員、関係者との間で生まれてくるものです。極端な話、モチベーションは会社や周りとの関係性は良くなくても、本人がモチベーションを維持して仕事しようとしている状態です。一方、エンゲージメントは、本人だけがやる気があってもエンゲージメントが高い状態とはいえません。会社や関わりのある人たちとの信頼関係から、仕事に対するやる気が自然と湧いているような状況が、エンゲージメントが高い状態といえます。
エンゲージメントの重要性については、すでに多くの経営者が気づいています。会計監査・総合コンサルティング会社のPWC Ja-panが実施した「2021年度世界CEO意識調査」を見ると、「会社の競争力を高めるために、人材戦略のどのような点を変えていきますか」という問いに対して、日本の経営者の45％が「従業員のエンゲージメントおよびコミュニケーション」と回答しました。世界全体の数値が30％であることと比較すると、日本企業がエンゲージメントに高い関心をもち、経営課題として取り組んでいる姿勢がうかがえます。
また、同調査では「従業員を増やす」と答えた日本の経営者は27％でした。世界全体では44％なので、世界と比較すると日本企業は新たに人員を採用するよりも、今いる人材のエンゲージメントを高めて競争力を高めたいと考えているわけです。
従来型の研修手法や社内イベントでは
社員の意識までは変えられない
多くの会社がエンゲージメントを課題に挙げ、各種の研修を実施していることと思います。しかし、エンゲージメント向上に効果的だとされている研修は世の中にたくさんあるものの、あれこれ試しても期待するほどの効果が得られないというジレンマに陥っている会社も多いのではないかと思います。
例えばエンゲージメント向上のための研修として代表的なものに、ブレインストーミングやKJ法があります。
ブレインストーミングは複数人が参加し、会議形式でアイデアを出し合って質の高い企画に練り上げていくという集団発想法の手法です。
KJ法はブレインストーミングなどで得た情報やアイデアをカードに書き出し、同じ系統のカードをグループ化することで、情報の整理や分析などをする手法です。文化人類学者の川喜田二郎が著書『発想法』（中央公論新社）で提唱し、彼のイニシャルをとってKJ法と名づけられました。
どちらもアイデアを着想したり磨き上げたりしていくうえで有効な手法ですが、実際に参加者全員が活発な意見交換ができるかというと、なかなか難しいというのが現状です。
研修の場面では全員が必ず発言する、どの意見も尊重するなどのルールがあるので、控えめな人も発言する機会がありますが、どうしても「やらされ感」が出ます。また、実際に階層や別の部署の人が会議に混じると、相互理解が浅いためどうしても発言力のある人や中心メンバーが主に発言することになり、おとなしい人や立場的に下の人は聞き役になってしまいがちです。
これは社員の意識が変わらないからにほかなりません。基本的にブレインストーミングやKJ法はやり方・行動を学ぶためのものなので、意識にまではアプローチできないことが多いのです。
人事部門からの声として、研修はもちろんのこと社内イベントをするからには費用対効果の高いことをしたいという要望があります。物価高や景気低迷で企業経営がシビアになっている時流にあって、どこの会社もコストカットは大きなテーマであり、少しでも無駄なコストは使いたくないと考えています。特に経営者は、イベントをすることが会社の業績アップや社員満足度やエンゲージメントの改善につながるのかという視点で見ています。そうした経営者を納得させられるようなイベントを提案していかなければならないプレッシャーが人事をはじめとしたイベント担当者にはあります。
そのため、エンゲージメントを上げるイベントとしてどんなものがあるのか、なにがベストなのかを人事担当者は情報収集することになります。ポイントは「ダイバーシティ」「体験型」「参加したくなる」の3つです。
最近は楽しみながら学べる研修やイベントが注目されており、ゲーム形式やアクティビティ形式のコンテンツも増えています。例えばボードゲームや脱出ゲームなどを通してビジネスルールを学んだり、体を動かすアクティビティやチームでの競争を用いてチームビルディングをしたりすることなどです。これらは誰でも楽しめる「ダイバーシティ」の要素があり、「体験型」のためダレにくく「参加したくなる」ことが背景にあるといえます。
もちろん昔からある合宿形式のイベントも新入社員研修などで引き続き人気です。知らない者同士が一緒に生活することでアイスブレイク（緊張した空気を和らげる）やコミュニケーション促進になり、一体感が芽生える「体験型」でのイベントです。ただ反面、長時間の拘束や長時間歩かせるなどハードな体験を伴うものは、近年敬遠される傾向にあると感じます。
とはいえ、たくさんある選択肢のなかで自社にとってどれがいちばん適しているのかが分からないという声は依然として多いと感じます。ほかの会社では評判が高くても自社の課題に合わなくて効果が出なかったということも普通にありますし、研修やイベント担当は毎年同じ担当者であることは少なく、企業内での引き継ぎの問題もあります。
