「あなたの職場では、いつも部課長だけが会議を仕切っていませんか？」
そう語るのは、これまでに400以上の企業や自治体等で、働き方改革、組織変革の支援をしてきた沢渡あまねさん。その活動のなかで、「人が辞めていく職場」には共通する時代遅れな文化や慣習があり、それらを見直していくことで組織全体の体質を変える必要があると気づきました。
その方法をまとめたのが、書籍『組織の体質を現場から変える100の方法』です。社員、取引先、お客様、あらゆる人を遠ざける「時代遅れな文化」を変えるためにできる、抽象論ではない「具体策が満載」だと話題。この記事では、本書より一部を抜粋・編集し、「会議の仕切り役が固定されている職場」の問題点について指摘します。
部課長だけが会議を仕切っていないか？（イラスト：ナカオテッペイ）
いつも同じ「偉い人」が会議を仕切る組織
会議や商談を誰が仕切るかにも組織の特徴が出る。
儀礼を重んじる組織ほど会議は上位者、すなわち部課長などの役職者が仕切るケースが目立つ。あるいはその議題の責任者や、勝手知ったるベテランが場を仕切る。そこには、参加者に失礼があってはならないという思いがあることも。
詳しい人が仕切るほうが話が早い。そのメリットもわからなくはない。
一方で、部課長など上位の役職者が仕切る会議にはマイナスの面もある。
・自由な発想や意見が出にくい
・役職者でないメンバーや若手、新参者が意見を言いにくい
どんなに丁寧な進行をしても、役職や権限がある人ばかりが場を仕切っていると出てくるアイデアや意見に偏りが生まれがちである。
場に応じて進行役を変えてみよう
問題は、いつも上位者が仕切っていることではない。会議の景色が固定され、マンネリ化する点にある。
議題や目的、あるいは事情に応じて進行役を変えてみよう。
たとえば、自由な発想を促したい会議なら若手に進行役を任せる。あるいはチームの定例会は中堅のメンバーに任せてみる。持ち回りで進行役を変えるのも会議の景色を変えるには効果的だ。
ただし進行役を一人に押し付けるのは重荷になる場合もある。進行役を複数名に任せたり、補佐役をつけたりするのも有効だ。
・進行役（メイン＆サブ）
・書記役／スライド操作役
・タイムキーパー
役割分担により、進行役の負担は軽減でき、心にゆとりも生まれる。
会議の議題や目的によってはメイン役とサブ役の対話形式で会議を進行するのもよい。参加者が共感できる接点や機会が増え、同意を示したり、意見や質問をしたりしやすくなって会議の景色に広がりが生まれる。
ただし、後でくどくどと文句を言うのはNG
役割を持ち回りにする場合、注意したい点がある。進行に対して後から文句を言うのはご法度だ。
誰もがいきなり会議をうまく進行できるわけではない。後になって「なぜ、あそこで予算の話をしたの？」「あのタイミングでコストの話をすべきではないのでは？」など、会議が終わってから批判的なコメントを寄せる人がいる。これをやると、「とやかく言われるなら、進行は部課長に任せてしまおう」と、振り出しに戻ってしまう。
なにより評論家のような態度は会議を進行する人を不快な気持ちにさせる。会議が有意義な場にならない。
筆者にも経験がある。グローバル企業に勤務していた頃、海外拠点の部門長との英語でのオンラインミーティングの司会進行を、筆者を含む中堅と若手がいつも行っていた。
日本拠点の部長陣は「英語が苦手だから」と及び腰。仕方ない部分もあるが、会議が終わってから「なぜ、この点を質問しなかったの？」「あれについてはもっと深い議論を促してほしかったなぁ」など、さも評論家のようなコメントを浴びせてくる部長に閉口した。
「だったらその場で発言してください。僕たちは進行で必死なんです！」
思わず語気を荒げて言ってしまったものだ。
文句を言うのではなく、足りていない観点をその場で投げ込む、あるいは助言をするなど、良い場づくりのためにできることをして、共に場を良くしようとする当事者意識を持とう。
「任せる」とは「手助けしない」ではないし、ましてや「後で文句を言う」でもない。会議に評論家はいらない。
全員のファシリテーション能力を高めよう
進行役は会議のテーマや目的、状況などに応じて柔軟に指名してもいいし、手挙げ式で決めてもいい。その結果、会議のマンネリ化を防ぎ、さまざまな意見やアイデアが出るようになる。
そのためにも研修などはもちろん、皆がファシリテーションを実践する場を日常的に設け、スキルを磨こう。その力が効果を発揮するのは会議の進行にとどまらない。
・1on1ミーティングの進行がスムーズになる
・イベントの企画や運営がこなれてくる
・組織の問題・課題発見力と解決力が高まる
ファシリテーション能力はさまざまなビジネスシーンにおいて効果的なスキルであり、ビジネスパーソンとしての一生モノの宝である。その向上は、なによりのスキルアップであり、組織力向上の意義も大きいのだ。
・会議の進行役を固定化せず、さまざまな人が進行役を経験してみる
・ファシリテーション能力を身につけ実践する
（本稿は、書籍『組織の体質を現場から変える100の方法』の内容を一部抜粋・編集して作成した記事です）
作家／企業顧問／ワークスタイル＆組織開発／『組織変革Lab』『あいしずHR』『越境学習の聖地・浜松』主宰／あまねキャリア株式会社CEO／株式会社NOKIOO顧問／プロティアン・キャリア協会アンバサダー／DX白書2023有識者委員。日産自動車、NTTデータなどを経て現職。400以上の企業・自治体・官公庁で、働き方改革、組織変革、マネジメント変革の支援・講演および執筆・メディア出演を行う。『チームの生産性をあげる。』（ダイヤモンド社）、『職場の問題地図』（技術評論社）、『「推される部署」になろう』（インプレス）など著書多数。
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あなたは組織に対して、「うんざりだ」と感じたことがないでしょうか？
・ルールの遵守を重んじて、例外は認めない
・役職や権限を重視し、現場を厳しく管理統制する
・失敗は非難されるため、入念に評価・準備を行う
こういったレガシーな体質にモヤモヤしている人は少なくありません。本書では、そんな組織体質を変えるために現場からできることを、シチュエーション別に100個紹介。
「行きたくない職場」が、たちまち「生きやすい職場」に変わります！
本書の目次
第1章 日常の会話でできること
「さん」付けで相手を呼ぶ／社員を「この子」「うちの子」と呼ばない／職場でユーモアのある会話をする／「モヤモヤしている」と言う……など
第2章 仕事の会話でできること
見えないコストを認識させる／欠席連絡をチャットやメールで送る／コミュニケーション内容を書き残す／仕事を任せるときは制約条件を聞く……など
第3章 会議の場でできること
会議が時間通りに始まる（終わる）ようにする／オンラインミーティングは一人1端末で参加する／会議前のプチ雑談で自己開示する／場や状況に応じて進行役を変える……など
第4章 社内との関わりでできること
情報を進んで開示・共有する／中途採用者を積極的にフォローする／マネジメントの一部をメンバーに任せてみる／社内のパワーバランスの差をなくす……など
第5章 社外との関わりでできること
社外の情報にも目を向ける／社外の人のSNS投稿にも反応を示す／「外部研修を受けたい」と主張してみる／読書会や輪読会を開いてみる／退職者も仲間ととらえる……など
第6章 仕事の仕方でできること
ラクすることを嫌う同調圧力をなくす／賞味期限が切れた仕事をやめる／自社の製品やサービスを使ってみる／自分たちで決める経験をする……など
第7章 働くスタイルでできること
職場の温度を変えてみる／職場に音楽をかけてみる／サードプレイスで仕事してみる／ワーケーションを実施してみる／活動しやすいリズムを主張する……など
第8章 トラブル時にできること
弱音を明るく吐いてみる／職場で正しく助けを求める／良いところを言語化する／決めつけで非難するのをやめる／人を責めずに仕組みを疑う……など
第9章 組織とチームに提案したいこと
宴会の幹事を待ち回りにする／お作法へのこだわりを捨てる／名前の並び順にこだわるのをやめる……など
