「あなたは臆病だね」と言われたら、誰だって不愉快でしょう。しかし、会社経営やマネジメントにおいては、実はそうした「臆病さ」こそが武器になる――。世界最大級のタイヤメーカーである（株）ブリヂストンのCEOとして14万人を率いた荒川詔四氏は、最新刊『臆病な経営者こそ「最強」である。』（ダイヤモンド社）でそう主張します。実際、荒川氏は、2008年のリーマンショックや2011年の東日本大震災などの未曽有の危機を乗り越え、会社を成長させ続けてきましたが、それは、ご自身が“食うか食われるか”の熾烈な市場競争の中で、「おびえた動物」のように「臆病な目線」を持って感覚を常に研ぎ澄ませ続けてきたからです。「臆病」だからこそ、さまざまなリスクを鋭く察知し、的確な対策を講じることができたのです。本連載では、同書を抜粋しながら、荒川氏の実体験に基づく「目からウロコ」の経営哲学をご紹介してまいります。
写真はイメージです Photo: Adobe Stock
現場は「複雑怪奇」である
経営者は簡単に騙される──。
少々過激な言い方かもしれませんが、経営者はそのくらいの認識でいたほうがいいと私は考えています。
なぜなら、経営者は普段、社内エリートである本社スタッフに囲まれながら仕事をしており、現場の「生の情報」からは隔絶されているからです。もちろん、本社スタッフが「経営者を騙そう」としているわけではありません。しかし、彼らが現場との間に介在することで、経営者の現場認識に歪みが生じることを恐れる必要があると思うのです。
理路整然とした「レポート」が危ない
その典型が、本社スタッフが書く「現場レポート」です。
現場経験の豊富な人は骨身に沁みていると思いますが、現場というものは「複雑怪奇」であって、とても「理屈」だけでは割り切れないものです。「なぜ、この現場はうまく回らないのか？」という問いに答えようとすると、途方もなく複雑な話になるのが普通のことなのです。しかし、だからこそ、現場をよく知らない経営者は、「現場の話（レポート）は要領を得ない」「うまくいかない理由を誤魔化そうとしているのでは？」などと疑心暗鬼になってしまう。そして、本社スタッフを現場に派遣してレポートさせるのです。
ところが、現場の「複雑さ」を丸ごと理解することのできない本社スタッフは、往々にして、よくわからない微妙な問題をどんどん切り落として、理路整然としたレポート（的外れな解決策）をまとめてしまう。そして、それを読んだ経営者は「なるほど、それがうまくいかない原因なのか！」「では、抜本改革だ！」などとあっさりと“騙され”て、道を大きく間違ってしまうリスクが生じるのです。
問題を起こす現場が「バカ」に見えてしまう
もちろん、本社スタッフは、経営者を“騙そう”としたわけではありません。彼らなりに、本社スタッフとしての仕事を忠実に果たそうとしていただけなのです。
ただし、本社スタッフという立場につくと、「勘違い」をしやすいということは自覚したほうがいいでしょう。
なぜなら、本社スタッフは、立派な本社ビルのなか、経営中枢と直接やりとりしながら仕事を進めるエリート的なポジションであるだけに、どうしても社内を「上から目線」で眺める姿勢を身につけやすいからです。
それに、現場に対して指示・命令を伝えたり、業務を管理・指導する立場ですから、なおさら「こっちが上、現場が下」という意識になりやすいはずです。
しかも、業績好調な現場とそうではない現場を「比較」する立場であるために、業績が低迷したり、問題を抱えている現場のことを、ことさらに「低く」見る傾向もあります。はっきりと言葉にすれば、問題ばかり起こす現場が「バカ」に見えてしまうこともあると思うのです。
現場は「怒り」を覚えつつ、「萎縮」してしまう
このような態度を本社スタッフに取られると、現場としては「怒り」を覚えつつも、どうしても「萎縮」してしまうものです。その結果、現場は言いたいことも言えないまま、本社スタッフや経営中枢に対する「不信感」を持つようになってしまうことになりかねません。これは、経営にとって、非常に深刻なリスクです。だから、少なくとも、経営者たるものは、このような「組織力学」の存在をしっかりと認識しておく必要があると、私は思います。
その点、私は恵まれていたように思います。というのは、若い頃から、ほとんど本社勤務の機会がなく、タイや中東などの現場を走り回っていた私は、何度も、本社中枢から派遣されたスタッフとの関係で苦慮させられてきたために、こうした「組織力学」をイヤというほど学んだのです。
入社3年目で体験した「現場の苦しみ」
たとえば、こんなことがありました。
あれは入社3年目、タイに赴任していた頃の話です。
ある日、唐突な指令が飛んできました。当時、バンコク市内にタイ・ブリヂストンの物流センターを建設していたのですが、完成したあかつきには、その物流センターの長をやるように命じられたのです。
物流センターは3階建。毎日、工場から直送されてくるタイヤを、バンコク一円と地方の小売店に配送する役割を担う。わかっていることはそれだけ。そのほかは、センター長を私がやること以外、何も決まっていませんでした。
まだヒヨッコだという自覚がありましたから、正直、「無茶苦茶な話だな……」と不安ばかりが募りましたが、若造に拒否権などありません。数十人の「クーリー（苦力）」を現場作業員として集め、体格のいい荒くれ者たちに小突き回されながら、物流センター長の仕事に取り掛かるほかありませんでした。
ところが、すぐに現場は大混乱に陥りました。
なにしろ、私を含めて全員が物流の素人です。工場から毎日、どんどん送り込まれてくる多種多様なタイヤを手際よく受け入れ、決められた場所に収納するとともに、配送先ごとにタイヤをまとめて出荷していくのは至難のわざでした。
事前に考えていた「仕組み」は早々に崩壊。大混乱を制するために、私は現場を走り回って指示を出しましたが、まさに“焼石に水”。あまりの物量を前に、日に日に混乱は増すばかり。気性の荒いクーリーたちに、「ちゃんと仕切れ」と詰め寄られて、震え上がったこともありました。
体が震えるほどの「怒り」
そして、迎えた6月の中間決算──。
本社の管理部門のスタッフが、棚卸しの在庫チェックに来ました。
結果は、散々でした。在庫管理台帳と実在の数が合わない。個別入出庫伝票と台帳が合わない。ものすごい数のタイヤが、ほぼ無管理状態にあることが白日のもとにさらされたのです。本社のスタッフは激怒。私たちを、ボロカスに非難しました。
もちろん、反論はできません。
在庫管理ができていなかったのは事実。謝るほかありません。しかし、これには無性に腹が立ちました。
本社はエアコンが効いていてほぼ定時退社ですが、こちらは毎日、猛烈な暑さと湿気のなか、真っ黒になりながら夜中まで死に物狂いで働いているんです。しかも、ゼロから物流センターを立ち上げて、タイヤをさばくだけでもたいへんなうえに、寝る間も惜しんで在庫管理の「仕組み」について試行錯誤を続けてきました……。
それをねぎらう言葉など一切なく、ただただ現場をボロカスに罵倒するだけの本社スタッフ。しかも、「タイヤに触れると汚れるから」と、私たちには支給されない白い手袋まではめている。クーリーたちはもちろん私もさすがにカチンときました。一方的に罵倒されながら、体が震えるほどの怒りを感じていました。
