プレイヤーとしては一流、でも管理職には向かない人の特徴とは？

「中間管理職の悩みが消えた」
「ハラスメントに配慮して働けるようになった」
そんな感想が届いているのが、安藤広大氏の著書『リーダーの仮面』『数値化の鬼』『とにかく仕組み化』『パーフェクトな意思決定』シリーズ四部作だ。これまで4500社以上の導入実績があるマネジメント法「識学」をもとに、ビジネスの現場で「数字に強くなれる」「仕組みで解決できる」という思考法を授ける本シリーズは、さまざまな企業・業界・個人から圧倒的な支持を集めている。この連載では、全ビジネスパーソンに必須の「リーダーシップ」のあり方について指南する。（構成／ダイヤモンド社・種岡健）

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管理職には向かない人の特徴

「成果は出しているのに、なぜかチームが機能しない」

　そう感じさせる管理職は、少なくありません。

　プレイヤーとしては優秀でも、管理職（マネージャー）になると苦しむ人には、ある決定的な特徴があります。
　本稿ではその本質に迫ります。

「自分が一番できる」と思っている

　プレイヤーとして成功してきた人ほど、「自分のやり方が正しい」「自分がやるのが一番早い」と考えがちです。

　その結果、他人に任せず、すべてを自分で抱え込み、チームの成長機会を奪ってしまいます。

　マネジメントとは、他人に任せ、育て、全体で成果を出す営みです。
　自分の手で成果を出そうとする姿勢は、リーダーとしては逆効果です。

「気づき」や「気配り」がない

　プレイヤーは、目の前のタスクに集中することが求められます。

　一方、マネージャーには「チームの空気を察する力」や「個々のメンバーの変化に気づく力」が必要です。

　しかし、プレイヤー気質が抜けない人は、こうした「目に見えない情報」に鈍感で、問題が表面化するまで気づけません。

　これは、組織の大きな損失につながります。

数値化と仕組み化を軽視する

　プレイヤーにとっては、自分のスキルで何とかなる範囲の仕事がほとんどです。

　しかしマネージャーは、再現性のある形で成果を出さなければなりません。

　数字を使って現状を把握し、再現可能な仕組みに落とし込む視点がない人は、「属人的な成功」しか作れず、チーム全体の生産性は下がる一方です。

「一流プレイヤー」と「一流マネージャー」は別物

　プレイヤーとして優れていることと、マネジメントに向いていることは、まったく別の能力です。

　それにもかかわらず、多くの組織では「優秀だから」とマネジメントに登用され、結果的に本人もチームも苦しむ構図が生まれています。

「手を動かす」から「人を動かす」への視点の転換ができるかどうか。ここに、リーダーの資質が問われます。

（本稿は、『リーダーの仮面』の著者・安藤広大氏が書き下ろしたものです）

安藤広大（あんどう・こうだい）
株式会社識学代表取締役社長
1979年、大阪府生まれ。2002年、早稲田大学を卒業後、NTTドコモ、ジェイコムホールディングス、ジェイコム取締役営業副本部長を経験。プレイングマネジャーとして「成長しないチームの問題」に直面し悩んでいたときに「識学」に出合い、2013年に独立。多くの企業の業績アップに貢献した。2015年、株式会社識学を設立。わずか4年足らずで上場を果たし、これまで9年間で約4500社に識学メソッドが導入されている。著書にシリーズ累計174万部を突破した『リーダーの仮面』『数値化の鬼』『とにかく仕組み化』（ダイヤモンド社）がある。『パーフェクトな意思決定』はシリーズ最新刊。