目ん玉が飛び出るほど無能な管理職は「ごほうび」で人を動かす。じゃあ、いい管理職は？

「嫌いな同僚がいなくなった」
「出世する未来を描けて、自信がついた」
そんな感想が届いているのが、安藤広大氏の著書『リーダーの仮面』『数値化の鬼』『とにかく仕組み化』『パーフェクトな意思決定』シリーズ四部作だ。これまで4500社以上の導入実績があるマネジメント法「識学」をもとに、ビジネスの現場で「数字に強くなれる」「仕組みで解決できる」という思考法を授ける本シリーズは、さまざまな企業・業界・個人から圧倒的な支持を集めている。この連載では、全ビジネスパーソンに必須の「リーダーシップ」のあり方について指南する。（構成／ダイヤモンド社・種岡健）

Photo: Adobe Stock

無能な管理職は「ごほうび」で人を動かす

　部下を動かすために、褒める、モノを与える。

　これらは一見、モチベーションを高める合理的な手段のように思えるかもしれません。

　しかし、そうした「ごほうび型」のマネジメントが、チームを破壊する原因になることもあります。

「ごほうび」が生む“条件付きのやる気”

　無能な管理職ほど、部下の行動をコントロールするために「ごほうび」を使いたがります。

「これが終わったら休暇をあげるから」
「結果を出したら昇進を検討するよ」
「◯◯さんはよく頑張ってくれているね、他の人も見習ってほしいな」

　こうした言葉は、表面的には前向きに見えますが、裏には「報酬がなければ動かないでしょ？」という前提があります。

　つまり、ごほうびでしか人を動かせない管理職は、自分が信頼や尊敬を得られていないことを自覚していないのです。

「動機づけ」ではなく「依存」を生む

　ごほうびで人を動かすマネジメントは、部下を報酬依存にします。

　結果として、言われたことしかやらない、評価されることしかやらない人材が量産されます。

　チーム全体が「やらされ感」に覆われ、自律性も創造性も失われていきます。

　そのうち、ごほうびがなければ動かない「受け身の人材」が増えていき、最悪の場合は、報酬が得られないと不満を漏らす「クレクレ社員」が生まれてしまうのです。

では、優れたリーダーはどうしているのか？

『リーダーの仮面』という本では、次のように書きました。

リーダーは、部下に“自分で考えさせること”を意図的に仕掛けるべきだ。
行動量を評価することで、組織の行動総量を最大化するのだ。
――『リーダーの仮面』より

　つまり、優れたリーダーは「行動量」に着目します。

　褒めるときも「◯◯という行動を取ったことが良かった」と具体的に伝え、報酬の有無とは関係なく、自律的に行動できる土台を育てているのです。

ごほうびではなく、「意図と仕組み」で動かす

　リーダーの仕事は、部下を動かすことではなく、「動くように仕組みを作ること」です。

「自分が何かを与えないと動かない」という時点で、マネジメントとしては負けです。
　部下の自律性を引き出し、自分で考えて動くチームを作るには、「ごほうび」ではなく「構造」で考える必要があります。

　リーダーは、仮面をかぶりましょう。
　たとえ“いい人”でいたくても、部下にお菓子を配って笑顔を引き出すだけでは、本当に信頼されるリーダーにはなれません。

　甘やかすのではなく、育てるために、自分の役割を意識的に演じることが大切なのです。

（本稿は、『リーダーの仮面』の著者・安藤広大氏が書き下ろしたものです）

安藤広大（あんどう・こうだい）
株式会社識学代表取締役社長
1979年、大阪府生まれ。2002年、早稲田大学を卒業後、NTTドコモ、ジェイコムホールディングス、ジェイコム取締役営業副本部長を経験。プレイングマネジャーとして「成長しないチームの問題」に直面し悩んでいたときに「識学」に出合い、2013年に独立。多くの企業の業績アップに貢献した。2015年、株式会社識学を設立。わずか4年足らずで上場を果たし、これまで9年間で約4500社に識学メソッドが導入されている。著書にシリーズ累計178万部を突破した『リーダーの仮面』『数値化の鬼』『とにかく仕組み化』（ダイヤモンド社）がある。『パーフェクトな意思決定』はシリーズ最新刊。