「なぜ、当たり前のことが伝わらないのか？」そう憤りを感じたことはありませんか？ 論理的で、優秀で、仕事ができるリーダーほど、実は”無意識の絶交”を部下に突きつけているかもしれません。この記事では、ゴールドマン・サックスで同僚だった田中渓さんと櫻本真里さんに、部下とのコミュニケーションについて語り合っていただきました。櫻本さんの著書『なぜ、あなたのチームは疲れているのか？』を踏まえつつ、頭の回転が速い人が陥る「説明の省略」という罠と、チームの心理的リソースを最大化させる「否定しない技術」を深掘りします。あなたの「正論」が、チームを壊す刃にならないための処方箋がここにあります。
写真はイメージです Photo: Adobe Stock
相手の「前提知識」に合わせて話す
櫻本真理さん（以下、櫻本） 田中さんとは、学生時代からのお付き合いですが、いつも気持ちのよいコミュニケーションをさせていただいてきたと感じています。そのコミュニケーション能力は、田中さんのマネジメントで大いに活かされているんだろうと思っているんですが、田中さんご自身のなかではどんなことを意識しているんでしょうか？
田中渓さん（以下、田中） いえいえ、コミュニケーションについてはまだまだ未熟ではあるんですが、ただひとつ自分には「強み」があるとは思ってるんです。
何が「強み」かというと、「わからない人」の気持ちがわかるということなんです。というのは、ゴールドマン・サックスってめちゃくちゃ頭のいい人ばかりのエリート集団ですから、入社してしばらくの間は、みんなが何をしゃべってるのかついていくのにたいへんだったんです。
櫻本 田中さんですら、そうだったんですか？
櫻本真理（さくらもと・まり）株式会社コーチェット 代表取締役
2005年に京都大学教育学部を卒業後、モルガン・スタンレー証券、ゴールドマン・サックス証券（株式アナリスト）を経て、2014年にオンラインカウンセリングサービスを提供する株式会社cotree、2020年にリーダー向けメンタルヘルスとチームマネジメント力トレーニングを提供する株式会社コーチェットを設立。2022年日経ウーマン・オブ・ザ・イヤー受賞。文部科学省アントレプレナーシップ推進大使。経営する会社を通じて10万人以上にカウンセリング・コーチング・トレーニングを提供し、270社以上のチームづくりに携わってきた。エグゼクティブコーチ、システムコーチ（ORSCC）。自身の経営経験から生まれる視点と、カウンセリング/コーチング両面でのアプローチが強み。
田中 ええ。まさに天才集団のなかに入った凡人でしたからね。実際、「お前みたいな学歴のないやつ」などと言われました（笑）。僕は上智大学の出身なので、世間的には学歴があると思われるかもしれませんが、彼らのなかでは“底辺”みたいな扱いでしたよ。
でも、そんな立場だったからこそ、「頭がいい」からこそコミュニケーションがうまくいかないという現実がよく見えたんです。
というのは、知識量も半端なくて、頭の回転の異常に早い人たちって、「ここはわかってるよね」という部分は無意識的に省略して、最短距離で結論まで走り抜けるような話し方をするからです。
ところが、「わからない人」が理解するためには、一つひとつ噛み砕いてステップを積み重ねる必要がありますから、それでは伝わらなくって、コミュニケーションがおかなしことになってしまうんです。
だから、僕が何かを伝えようとするときには、相手の前提知識にちゃんと合わせにいくことを強く意識しています。相手がどのくらいのところまで理解していて、どのくらいの“粒度”で話せば通じ合えるのかを、とにかく手探りしますね。このように相手に合わせていくことを意識しないと、コミュニケーションはうまくいかないですよね。
田中 渓（たなか・けい）1982年横浜出身。上智大学理工学部物理学科卒業。学科首席として同大学院に進学。ゴールドマン・サックス証券株式会社に2007年に新卒入社。同社でマネージング・ディレクターに就任、投資部門の日本共同統括を務め、2024年に同社を退社。現在は、数千億を運用するより少数精鋭の投資会社にて不動産投資責任者を務める。私生活では365日朝3時45分に起床する生活を6年以上続け、毎日25kmランニング、60kmの自転車、7000mのスイムのいずれかをこなし、強靱な肉体と精神力、一生の財産にもなる「習慣化」の力を手に入れる。著書に、『億までの人 億からの人』（徳間書店）。
櫻本 それは非常に重要なポイントですよね。多くのリーダーが「当たり前のことを言ってるだけなのに、なぜ、部下に伝わらないのか？」というストレスを感じていますが、その大半が、田中さんのおっしゃるように「相手の前提知識に合わせる」というステップを踏まずに、一方的にコミュニケーションをとっていることに原因があるように思います。
なかには、「理解できない部下に、やる気や能力がないんだ」といった形で、部下を否定し始めるリーダーもいますが、これがチームを壊していく大きな原因になっています。なぜなら、人間は「否定」されたときにいちばん傷つくし、いちばん心理的リソースを奪われるからです。
だから、部下の前提知識を理解したうえで、相手に伝わるようにコミュニケーションをとることは、チーム・マネジメントをするうえで根本的に重要なことだと思います。
誰かに「肯定」されたときに心理的リソースは生み出されますから、リーダーが部下の目線に合わせたコミュニケーションをすることによって、職場を「自分を肯定してくれる空間」にすることができれば、それだけで心理的リソースが満たされた活気のある職場になっていきます。
相手の心理的リソースを最も傷つける行為とは？
田中 「否定しない」というのも大事なポイントですよね。
ゴールドマン・サックスは国籍、人種、ジェンダーなどいろいろなマイノリティがいる会社でしたから、何か意見を言ったら、必ず誰かを傷つけているということを前提にしなければならない環境でした。
だからと言って、誰も傷つけないようにしようとすると、何も言ってないのと同じようなことしか言えません。だから、何を言っても傷つく人がいるというのを前提に、なるべく痛みが少ないように、痛みを越えて理解してもらえるような、そんなコミュニケーションの仕方を磨かざるを得なかったように思いますね。
櫻本 なるほど。田中さんと話すといつも感じるのは、相手の話を受け止める力がすごいということです。
相手の言うことを否定せずに、いったんすべて受け止めてから、相手のためになるような話を返す……そういうことを徹底されていて、とても気持ちよくお話ができるし、私にとってちょっと耳が痛いことでも素直に聞ける感覚を覚えるんですが、それはゴールドマンのような職場環境のなかで磨かれたものなんですね。
田中 そうですね、まぁ、必要に迫られて僕なりに磨いてきたというところでしょうか。
櫻本 私もゴールドマンで働いていたからよくわかるんですが、国籍や人種などが異なる相手とコミュニケーションをとるためには、相手の背景にあるものを理解したうえで、相手に配慮をしたうえで話すことが求められますよね。
でも、それって同じ日本人同士の上司-部下関係でも同じことだと思うんです。特に、知識や経験の少ない部下の発言に違和感を覚えることはよくあることですが、それをすぐに「否定」するのではなく、「なぜ、そういう発言をするんだろう？」と相手の背景や前提知識を理解しようと努めることが大切です。
もっと言えば、「なぜ、部下のこの発言に対して、自分は違和感を覚えるんだろう？」と自己理解を深めることも大切です。自分が「当たり前」「これが正しい」と思い込んでいることを客観視することができれば、その自分の“常識”を一方的に部下を押し付けるようなことはなくなりますからね。
そういうマインドで部下と向き合うことができれば、違和感を覚える発言を部下がしたときにも、「おもしろいね」などとポジティブな言葉を返す余裕が生まれます。そのうえで、「なぜ、そう考えるんだろう？」という視点で対話を重ねて、お互いに理解し合う関係性をつくっていけるんじゃないかと思います。
田中 そうですね。そのような「肯定的な関係性」を築くことが、マネジメントを成立させるうえで最も重要なことなのかもしれませんね。（つづく）
（本対談は櫻本真理さんの著書『なぜ、あなたのチームは疲れているのか？』について語り合っていただいたものです）
連載第1回 https://diamond.jp/articles/-/380108
連載第2回 https://diamond.jp/articles/-/380110
【著者からのメッセージ】
『なぜ、あなたのチームは疲れているのか？』櫻本真理・著 ダイヤモンド社
はじめまして、櫻本真理です。
最近、さまざまな企業の現場リーダーから、「チームをマネジメントしていくの、ちょっと疲れてきちゃったな……」といった声を聞くことが増えてきました。
人員、予算などのリソースが限られているため、チームの目標を達成するのが難しい状況のなか、なんとかメンバーのモチベーションを高めてもらおうと、あの手この手の働きかけをしています。しかし、そうすることでかえってメンバーとの関係がギクシャクしているような気がするとおっしゃるのです。
しかも、メンバー同士が雑談で盛り上がるようなこともあまりなく、職場にはなんとなく白けたような空気が漂います。お互いに積極的に協力し合ったり、情報を交換し合ったりといった機運もあまり見られない。まさに、チーム全体がどんよりと疲れているように感じられるというのです。
そんなとき、リーダーが目を向けるべきものが、本書のテーマである「心理的リソース」です。
心理的リソースとは聞き慣れない言葉かもしれませんが、私たちはいつも、この心理的リソースを費やしながら仕事をしています。
職場での日常を思い返してください。資料作成、経費精算、会議・プレゼンの準備、データ入力、メール対応、上司・部下との1on1、クライアントとの折衝、他部署との調整、企画立案、突発的なトラブル対応……。
私たちは日々、こうしたタスクに追われていますが、その一つひとつをこなすたびに、心がすり減っているのを感じているはずです。そのときにすり減らしているのが、「心のエネルギー」とでもいうべき活力の源です。
このエネルギーを、マネジメントの視点で見ると、チームとして成果を上げるための貴重な「経営資源」ということになります。そこで、このエネルギーのことを、「心理的リソース」と名付けたというわけです。
そして、チームが停滞気味で、なんとなく疲弊していると感じるならば、メンバーたちがなんらかの理由によって心理的リソースを浪費し、それが枯渇しかかっている可能性を疑ってみるべきなのです。
たとえば、依頼した書類作成に時間がかかりすぎているメンバーがいたとします。このメンバーは、何もしていないように見えたとしても「この判断で合っているだろうか？」「この表現は間違ってるかな？」などと頭のなかで思考がループすることで心理的リソースを消費しているのかもしれません。
もしそうだとすれば、そのメンバーに対して、「まだですか？ 早くまとめてください」などと伝えても、メンバーは焦りの感情を覚えることによって、さらに心理的リソースを消耗してしまう結果を招くだけでしょう。
それよりも、書類作成の業務を依頼するときのミーティングに少しの時間を費やし、そのメンバーの疑問点を解消してから取り掛かってもらうようにすれば、心理的リソースの浪費を防ぎ、その節約した心理的リソースを、書類を見やすくする工夫や、内容の整理に使ってもらえたはずです。
あるいは、リーダー自身の無意識的な言動が、メンバーの心理的リソースを奪ってしまっている可能性もあります。
たとえば、リーダーが、仕事のストレスから知らず知らずのうちに不機嫌な表情になっていたとします。本人からすれば、自分の表情が誰かに影響を与えているとは考えてもいないかもしれません。しかし、不機嫌そうなリーダーに話しかけるのは、誰にとっても嫌なものです。
先ほどのメンバーも、書類作成の途中で何度もリーダーに疑問点を確認しようとしたけれど、不機嫌そうなリーダーの様子を見て、相談するのを躊躇していたのかもしれません。
つまり、本来であれば、「価値を生み出す仕事」に使われていたはずの心理的リソースが、不機嫌なリーダーのご機嫌をうかがうという「価値を生み出さない」ことのために使われていたということです。これでは、チームの成果が上がるはずがありません。
これらはほんの一例ですが、チーム内の心理的リソースの状況を把握したうえで、それの浪費を防ぎ、それを上手に活用する能力を身につけることが、これからのリーダーには求められます。
本書では、そのために必須の知識やノウハウをふんだんに盛り込みました。本書を読むことで、心理的リソースという新しいレンズを手に入れ、チームやメンバーを見つめていただきたいと願っています。
その視点でチームを見つめると、これまでチームの「貴重な資源」を何に使っていたのかがはっきり見えてきます。すると、なぜこれまでうまくいかなかったのかも理解できるようになるでしょう。そして、適切な手立てを講じることで、メンバーの心理的リソースを増やしていくことができれば、見違えるように活気に溢れ、成果を生み出すチームを作り出すことができるようになるのです。
