「仕事ができる人」ほど危ない…上司に“はしごを外される人”の共通点

「仕事ができる人」になりたいと、多くのビジネスパーソンが願う。しかし、知識やノウハウを身につけたからといって、そうなれるとは限らないのが難しいところ。実際には、「仕事ができる」ためには総合的な能力が求められてくるからだ。そのスキルを言語化して豊富な実例とともに解説、ロングセラーになっているのが『Deep Skill ディープ・スキル』だ。「人と組織を巧みに動かす深くてさりげない技術」とは？（文／上阪徹、ダイヤモンド社書籍オンライン編集部）

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「はしごを外された人」がやっていなかった“対策”

「仕事ができる人」になりたいと考えているビジネスパーソンは少なくないだろう。今や手軽にさまざまな「学び」へアクセスができるようになり、勉強熱はますます高まっている。

　だが、知識やノウハウを手に入れることができれば、即「仕事ができる人」になれるのかというと、必ずしもそうではない。このことに気づいている人は少なくないのではないか。

　必要なことは、知識やノウハウを活用しながら、具体的に仕事をぐいぐいと前に動かしていく実行力だ。

　では、そのためには何が必要になるのだろうか？ これを具体的に語ることができる人はあまりいないかもしれない。

　その力を「ディープ・スキル」と名づけたのが、本書の著者、石川明氏だ。リクルートで新規事業に幅広く携わり、のちに総合情報サイト「オールアバウト」社で活躍。

　2010年からは、企業における社内起業をサポートすることに特化したコンサルタントとして独立し、大手企業を中心に、新規事業の創出、新規事業を生み出す社内の仕組み作りを支援してきた。著者は100社、2000案件、4000人以上の企業人と関わり、人や組織を巧みに動かす力について理解を深めていった。

　本書では、人と組織を巧みに動かす21の技術について解説が行われていくが、現実をシビアに見据えたドキリとするワードも並んでいる。

　例えば、ディープ・スキル02に記されているのは、“上司とは「はしご」を外す存在である”。サブフレーズは“道徳観に期待せず、「身も蓋もない現実」を洞察する”。

「はしご」を外され、上役に怒りを覚えたことがある人は少なくないのではないか。

　組織の中で何かを成し遂げるには、「後ろ盾」となってくれる上役の存在は重要だ。

　しかし、時にこれは裏切られるもの。応援してくれていた上役に、「はしごを外される」ようなことは往々にして起こると捉える必要があるというのだ。

　だから、怒ってもしょうがない。大事なことは、ではどうするか、だ。

上役の目線で経緯を捉え直してみる

　ある大手企業で新規事業を任されていた田中課長（仮名）は、「はしご」を外された苦い経験を持っていたという。

　当時、その企業は、売上の長期低迷傾向に歯止めがかからない状態に陥っており、危機感を抱いた社長が経営会議で「この状況を打開する強力な新規事業を至急検討せよ」と指示。担当役員を任命されたA取締役が、具体策を取りまとめる担当者として指名したのが、田中課長だった。

　それから約1年にわたって、田中課長は通常業務をこなしつつ、具体策の取りまとめに奔走。A取締役と常にコミュニケーションを取りながら、関係部署の協力を仰ぐために頭を下げて回る気苦労の多い役回りを務めた。

　A取締役からは「君に任せる」と言われ、経営会議でプレゼン。プロジェクトを推進する部署を創設して推進リーダーに。社内報にもインタビュー記事が掲載され、社内で一躍“時の人”になった。

　ところが、いざ実行に移そうとすると、いくつもの壁が立ちはだかった。理解を示していたはずの関係部署が動いてくれない。営業部や製造部からの風当たりは強くなるばかり。

　そして、引導を渡されたのは経営会議で進捗報告をしたときのこと。

　田中課長が冷や汗を垂らしながら苦しい説明を終えると、社長は眉根を寄せ、役員たちが押し黙るなか、なんとA取締役が、「残念だが、時期尚早だったのかもしれないね……」と発言。その瞬間、田中課長の目の前は真っ暗に。

　このプロジェクトで伴走する役割を担っていた著者は、A取締役の目線で、これまでの経緯を捉え直してみたという。

　もともとの発端は、社長の唐突な指示。そして、いきなり指名されたA取締役には、辞退する選択肢はない。ただ、社内の事情に通じているA取締役にとって、既存事業を維持するだけでも大変な状況のなか、新規事業を成功させるのが困難を極めることは自明のことだった。

　さらに、時に思いつきで行動する社長の性分も把握している。今後の経営状況次第では、「新規事業をやっている場合ではない」と心変わりすることは容易に想定できた。とはいえ、もしも新規事業がうまくいけば自分の評価が高まる……そんなソロバンをはじいたのです。

　そこで、生真面目でまずまず仕事もできる田中課長を担当者に指名。ぶっちゃけたことを言えば、そんな田中課長ならば、状況次第でうまくあしらえると踏んだということ。

　そして、A取締役の想定通り、新規事業は難航。このままでは、自分の責任を問われかねない……。こうして、A取締役は、経営会議の場で田中課長に引導を渡すことにしたというわけだ。

「逃げる」のが難しい状況をつくり出す工夫

　ズルいと思う人もいるかもしれないが、このくらいのことができなければ、そもそも取締役など務まらないのも現実だと著者は記す。しかも、こうしたプロジェクトを進めようとすれば、暗礁に乗り上げそうなピンチが必ず訪れるものだ、とも。

　では、どうすべきだったか。まず、注意したかったのは、経営会議。A取締役に「君に任せるよ」と言われた田中課長は、生真面目に自分ひとりで役員たちにプレゼンをしたが、これはいけなかった。

　なぜなら、A取締役が決裁する側の一員としてその場にいるか、起案者側の代表としてその場にいるかでは雲泥の差だからだ。

　経営会議の場において、起案者側の代表であるという決定的な印象を持たせることができれば、A取締役は安易に「逃げる」ことはできなかったはず。

　もちろん、「君に任せるよ」と言われただけに、A取締役にプレゼンをしてもらうのは難しかったかもしれないが、冒頭にA取締役に決意表明をしてもらう、といったお願いはできたはず。

　そしてもう一つ、やってはいけなかったのが、社内報のインタビューを受けてしまったこと。これは、なんとしてでもA取締役が受けるように画策すべきだったというのである。

　自らスポットライトを浴びる「俳優」になるのではなく、自らは舞台に上がらずに筋書きをコントロールする「脚本家」のポジションを取る。

「ディープ・スキル」とは、こういうことを考えられるようになるスキルなのである。