構想力・イノベーション講座」（運営Aoba-BBT）の人気講師で、シンガポールを拠点に活躍する戦略コンサルタント坂田幸樹氏の最新刊『戦略のデザイン ゼロから「勝ち筋」を導き出す10の問い』（ダイヤモンド社）は、新規事業の立案や自社の課題解決に役立つ戦略の立て方をわかりやすく解説する入門書。戦略とは何か。変化の時代に、企業は何を問い直すべきなのか。本連載では、さまざまな経営・組織の悩みをもとに、坂田氏に話を聞きながら、同書の思想を現在進行形の課題へと引き寄せていく。
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「みんなを幸せにしたい」が招くリーダーの誤算
――「私のチームのリーダーは優しくて、本当にいい人です。それなのに、なぜか人が辞めていきます」。こうした話を耳にしました。どこに落とし穴があるのでしょうか？
メンバーの話をよく聞き、できるだけ傷つけないように配慮し、みんなを幸せにしようと考えるリーダーは、一見すると理想的に見えます。
問題は、「優しいこと」そのものではありません。危ういのは、リーダー自身が現場目線に降りてしまい、本来担うべき役割を手放してしまっているときです。
リーダーがリーダーであるのは、フォロワーがいるからです。そして、フォロワーと同じ景色を見ていては、役割は果たせません。
リーダーは半年後や一年後を見ています。メンバーは今日や今月を見ています。だからこそ、目線は同じであってはいけないのです。
――優しいリーダーがチームを壊すのは、どんな場面でしょうか？
典型的なのは、部門同士がぶつかったときです。
組織では必ず役割が分かれます。営業は目の前の顧客満足を高めたい。管理部門は利益率を守りたい。プロジェクトAとBがあれば、どちらも自分の案件を優先してほしいと考えます。
例えば、営業担当者が値引きを提案してきたとします。目の前の顧客を守るという意味では合理的に見えるかもしれません。
しかし、それが常態化すれば、利益構造は徐々に弱体化します。このとき、リーダーが「どちらも尊重しよう」と曖昧にまとめると、組織は確実に崩れます。
リーダーの仕事は、対立をなくすことではなく、対立を引き受けて意思決定することです。こちらを立てればあちらは立たない。その現実を引き受けるのがリーダーです。
「全員を満足させる」は、何も決めていないのと同じ
――優しいリーダーは「誰も傷つかない解決」を目指しがちです。
それは多くの場合、「何も決めていない」のと同じです。
例えば、プロジェクトAとBがあり、組織としてはAを優先すべきだとします。その場合、Bは縮小や停止を余儀なくされるかもしれません。それにより、損失が出る可能性もあります。それでも、組織の将来にとってAが重要なら、リーダーは資源配分を決めなければなりません。
AもBも大事にしようとすると、どちらも中途半端になります。人も予算も時間も分散し、成果は出にくくなります。責任の所在も曖昧になります。
AもBも両立させようと決めた瞬間だけは、メンバーに喜ばれるかもしれません。
しかし、成果が思うように出ないまま組織は疲弊し、結果的に「何も決められないリーダー」という評価が定着するでしょう。
「誰も傷つけないこと」を意思決定の目的にしてしまってはいけません。優しさは意思決定の代わりにはなりません。
――では、強いリーダーの優しさとは何でしょうか？
意思決定そのものに、優しい・厳しいという区分はありません。あるのは、その決断が長期的に事業を強くするかどうかだけです。
必要であれば、痛みを伴う決断もあります。残す、残さない、縮小する、撤退する。そこに感情を持ち込むべきではありません。
優しさが現れるのは、決断の内容ではなく、その伝え方や実行の仕方です。
例えば、リストラをしないことが長期的に事業を強くするなら、それは正しい選択です。
しかし、短期的な批判を恐れて決断を先送りするのであれば、それは優しさではなく責任放棄です。
長期的に顧客価値を高め、組織を持続可能にできるかどうか。それが唯一の基準です。
嫌われたくないリーダーが自分に問うべきこと
――それでも、多くのリーダーは、「嫌われたくない」という感情を持っています。
そのとき、自分に問いかけるべきことは一つです。
「この意思決定は、本当に事業を強くしているか」
リーダーは、リーダーの時間軸と責任のもとで意思決定をしなければなりません。
現場の短期的な満足に引きずられることは、長期的な衰退につながります。
強い事業は、長期的に顧客価値を高め、その結果として株主や従業員にも還元されます。それができていないのであれば、リーダーの役割を果たせていません。
優しいリーダーがチームを壊すのは、優しさそのものが原因ではありません。
目線を上げる勇気を持てないことが、問題なのです。
『戦略のデザイン』では、リーダーが悩んだときに立ち返る視点を「10の問い」として整理しています。その一つが、「この戦略の先に、誰の笑顔がありますか？」という問いです。この問いに向き合わなければ、優しさは組織を壊す力に変わります。
――ありがとうございました。
IGPIグループ共同経営者、IGPIシンガポール取締役CEO、JBIC IG Partners取締役。早稲田大学政治経済学部卒、IEビジネススクール経営学修士（MBA）。ITストラテジスト。
大学卒業後、キャップジェミニ・アーンスト・アンド・ヤング（現フォーティエンスコンサルティング）に入社。日本コカ・コーラを経て、創業期のリヴァンプ入社。アパレル企業、ファストフードチェーン、システム会社などへのハンズオン支援（事業計画立案・実行、M＆A、資金調達など）に従事。
その後、支援先のシステム会社にリヴァンプから転籍して代表取締役に就任。
退任後、経営共創基盤（IGPI）に入社。2013年にIGPIシンガポールを立ち上げるためシンガポールに拠点を移す。現在は3拠点、8国籍のチームで日本企業や現地企業、政府機関向けのプロジェクトに従事。
単著に『戦略のデザイン ゼロから「勝ち筋」を導き出す10の問い』『超速で成果を出す アジャイル仕事術』、共著に『構想力が劇的に高まる アーキテクト思考』（共にダイヤモンド社）がある。
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◎バリューチェーン、SWOT分析などのフレームワークを覚えても、「価値ある戦略」は立てられない。では、どうするか？
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戦略は経営陣や経営企画室だけが考えるものではない。現場の一人ひとりが主体的に考え、創り上げる時代。企業と消費者が価値を共創する「場づくり」が重視される現在、どうすれば課題を解決する戦略を描けるのか？ 第一線で活躍する戦略コンサルタントで「構想力・イノベーション講座」人気講師の坂田幸樹氏が、「場づくり」の時代を生き抜く新しい戦略の立て方＝「戦略デザイン力」についてわかりやすく解説する。
【目次】
はじめに すべてのビジネスパーソンに「戦略をデザインする力」が求められる時代
序章 なぜ、戦略をデザインするのか？
【Part1】視点のデザイン
レッスン1 ユーザの本質的なニーズを把握する
【問1】この戦略の先に、誰の笑顔がありますか？
レッスン2 未来から現在を逆算する
【問2】この戦略が実現することで、10年後の世の中はどう変わりますか？
【Part2】価値のデザイン
レッスン3 創造的統合で新しい価値を生む
【問3】この戦略によって提供される新たな価値は何ですか？
レッスン4 戦略の起点を問い直す
【問4】この戦略をあなたの会社がやるべき理由は何ですか？
レッスン5 ターゲットを設定する
【問5】この戦略はどの顧客層や市場セグメントをターゲットにしていますか？
レッスン6 価値の実現可能性を高める
【問6】この戦略を実現するための具体的な道筋は整っていますか？
【Part3】仕組みのデザイン
レッスン7 価値創出のビジネスモデルを設計する
【問7】この戦略には、どのような価値を生み出す仕組みが備わっていますか？
レッスン8 必要なリソースと能力を確保する
【問8】この戦略をやり遂げるために永続的に人材を確保する仕組みはできていますか？
レッスン9 ヨコの関係でエコシステムを築く
【問9】この戦略を実現するために誰と、どのような仕組みで実行していきますか？
レッスン10 失敗から学ぶための仕組みづくり
【問10】この戦略が失敗した場合、組織として何を学び、どのように次につなげますか？
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