「構想力・イノベーション講座」（運営Aoba-BBT）の人気講師で、シンガポールを拠点に活躍する戦略コンサルタント坂田幸樹氏の最新刊『戦略のデザイン ゼロから「勝ち筋」を導き出す10の問い』（ダイヤモンド社）は、新規事業の立案や自社の課題解決に役立つ戦略の立て方をわかりやすく解説する入門書。戦略とは何か。変化の時代に、企業は何を問い直すべきなのか。本連載では、さまざまな経営や組織の悩みについて坂田氏に話を聞きながら、同書の考え方を現在進行形の課題へと結びつけていく。
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なぜ組織は「何も考えない管理職」を量産してしまうのか
――日本企業では「名ばかり管理職」や「戦略を持たない中間管理職」が増えているという声を聞きます。この状況をどう見ていますか？
これは個人の資質の問題ではなく、組織の構造が生み出している問題です。
大きく二つのメカニズムがあります。
一つ目は「実行評価の罠」です。日本の多くの組織では、管理職の評価基準が「戦略の質」ではなく「実行の忠実度」に置かれています。つまり、上の指示をいかに正確に、早く、トラブルなく実行したかが評価されます。
この評価構造の中では、「考えること」よりも「動くこと」の方が合理的な選択になります。戦略的に考えた結果として少し時間がかかるよりも、言われたとおりに素早く動いた方が評価されるからです。これでは、管理職自身が「考えない方が得だ」と学習してしまうのも無理はありません。
二つ目は「情報の非対称」です。戦略を考えるためには、市場・競合・自社の状態に関する情報が不可欠です。
しかし多くの組織では、この情報が一部の経営層に偏っているのが実態です。情報を持たない管理職に戦略を求めるのは、現実的ではありません。
「報連相の多すぎる組織」が戦略を殺す
――こうした構造は、管理職の判断にどのような影響を与えるのでしょうか。
管理職は、自分で判断しなくなる方向に影響を受けます。特に、報連相が過剰な組織では、その判断機会そのものが構造的に失われています。
「何かあれば必ず上に確認する」という文化が強い組織では、管理職であっても自分の判断を下す前に、必ず上司の承認を得ることになります。これを繰り返すうちに、「自分で考えて決める」というプロセスそのものが不要になり、判断力は育たなくなります。
戦略を持つマネージャーとは、「判断の基準を自分の中に持っている人」です。
上司への確認の速さや、報告の正確さだけで評価される人ではありません。報連相の文化が強すぎる組織は、結果として戦略的に考える機会を奪い、自律的に判断できる人材を育てにくい環境を自ら作ってしまっています。
本書『戦略のデザイン』では「戦略は問いから始まる」と繰り返し述べています。
問いを持つ機会がなければ、戦略を持つこともできません。問いを奪う組織は、戦略を持つ人材も同時に失っているのです。
組織として、今すぐできる「戦略思考の育て方」
――こうした構造的な問題を変えるために、組織としてどのような取り組みが考えられるでしょうか？
理想的には評価基準を見直すことですが、それが難しい場合でも、「判断の機会を意図的に設計すること」から始めることはできます。
例えば、週次の報告会議を「承認の場」から「判断の場」に変える。
部下から「どうしますか」と判断を求められたときに、上司が答えを与えるのではなく、「あなたはどうすべきだと思うか」と問い返す。この小さな変化が、思考習慣を大きく変えていきます。
もう一つは、情報の開示範囲を広げることです。
市場データ、競合情報、経営課題を管理職レベルまで共有することが重要になります。情報がなければ戦略は生まれません。「知らせすぎると混乱する」という懸念を持つ経営者もいますが、適切な情報を持つ管理職の方が、結果として質の高い判断を行います。
戦略を持つ管理職は、育てるものです。環境を変えれば、人は変わります。
――ありがとうございました。
IGPIグループ共同経営者、IGPIシンガポール取締役CEO、JBIC IG Partners取締役。早稲田大学政治経済学部卒、IEビジネススクール経営学修士（MBA）。ITストラテジスト。
大学卒業後、キャップジェミニ・アーンスト・アンド・ヤング（現フォーティエンスコンサルティング）に入社。日本コカ・コーラを経て、創業期のリヴァンプ入社。アパレル企業、ファストフードチェーン、システム会社などへのハンズオン支援（事業計画立案・実行、M＆A、資金調達など）に従事。
その後、支援先のシステム会社にリヴァンプから転籍して代表取締役に就任。
退任後、経営共創基盤（IGPI）に入社。2013年にIGPIシンガポールを立ち上げるためシンガポールに拠点を移す。現在は3拠点、8国籍のチームで日本企業や現地企業、政府機関向けのプロジェクトに従事。
単著に『戦略のデザイン ゼロから「勝ち筋」を導き出す10の問い』『超速で成果を出す アジャイル仕事術』、共著に『構想力が劇的に高まる アーキテクト思考』（共にダイヤモンド社）がある。
【ダイヤモンド社書籍編集部からのお知らせ】
◎バリューチェーン、SWOT分析などのフレームワークを覚えても、「価値ある戦略」は立てられない。では、どうするか？
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戦略は経営陣や経営企画室だけが考えるものではない。現場の一人ひとりが主体的に考え、創り上げる時代。企業と消費者が価値を共創する「場づくり」が重視される現在、どうすれば課題を解決する戦略を描けるのか？ 第一線で活躍する戦略コンサルタントで「構想力・イノベーション講座」人気講師の坂田幸樹氏が、「場づくり」の時代を生き抜く新しい戦略の立て方＝「戦略デザイン力」についてわかりやすく解説する。
【目次】
はじめに すべてのビジネスパーソンに「戦略をデザインする力」が求められる時代
序章 なぜ、戦略をデザインするのか？
【Part1】視点のデザイン
レッスン1 ユーザの本質的なニーズを把握する
【問1】この戦略の先に、誰の笑顔がありますか？
レッスン2 未来から現在を逆算する
【問2】この戦略が実現することで、10年後の世の中はどう変わりますか？
【Part2】価値のデザイン
レッスン3 創造的統合で新しい価値を生む
【問3】この戦略によって提供される新たな価値は何ですか？
レッスン4 戦略の起点を問い直す
【問4】この戦略をあなたの会社がやるべき理由は何ですか？
レッスン5 ターゲットを設定する
【問5】この戦略はどの顧客層や市場セグメントをターゲットにしていますか？
レッスン6 価値の実現可能性を高める
【問6】この戦略を実現するための具体的な道筋は整っていますか？
【Part3】仕組みのデザイン
レッスン7 価値創出のビジネスモデルを設計する
【問7】この戦略には、どのような価値を生み出す仕組みが備わっていますか？
レッスン8 必要なリソースと能力を確保する
【問8】この戦略をやり遂げるために永続的に人材を確保する仕組みはできていますか？
レッスン9 ヨコの関係でエコシステムを築く
【問9】この戦略を実現するために誰と、どのような仕組みで実行していきますか？
レッスン10 失敗から学ぶための仕組みづくり
【問10】この戦略が失敗した場合、組織として何を学び、どのように次につなげますか？
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