「構想力・イノベーション講座」（運営Aoba-BBT）の人気講師で、シンガポールを拠点に活躍する戦略コンサルタント坂田幸樹氏の最新刊『戦略のデザイン ゼロから「勝ち筋」を導き出す10の問い』（ダイヤモンド社）は、新規事業の立案や自社の課題解決に役立つ戦略の立て方をわかりやすく解説する入門書。戦略とは何か。変化の時代に、企業は何を問い直すべきなのか。本連載では、さまざまな経営や組織の悩みについて坂田氏に話を聞きながら、同書の考え方を現在進行形の課題へと結びつけていく。
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「戦略は自分に関係ない」という思い込みの罪
――マネージャーの中には、「戦略を作るのは、自分の仕事ではない」と考えている人がいると聞きます。この状況をどうご覧になりますか？
そういうマネージャーは非常に多いと感じています。「戦略は経営陣や一部の幹部が考えるもの」という認識が、日本の組織には根深く残っています。私はそれを、組織における最大のリスクのひとつだと捉えています。
理由はシンプルです。戦略を「自分ごと」にしていないマネージャーは、チームを動かす際に「上が決めたから」という理由しか持てません。
その結果、部下にとっても戦略は「他人事」になってしまい、納得感を持てないまま動くことになり、組織全体が惰性で回り始めてしまいます。
――その根本原因はどこにあると思いますか？
日本型の組織構造と、戦略教育の不足、この二つが大きいと考えています。
日本の多くの企業では、マネージャーは「優秀な実務家」として昇進します。戦略的思考を体系的に学ぶ機会がないまま管理職になるケースが少なくありません。
加えて、「余計なことを考えず、上の指示を確実に実行する」ことが評価される文化が残っています。
結果として、戦略を考えることへの心理的な抵抗感が生まれる。「自分には無理だ」「自分が口を出すレベルにいない」「余計なことをすると叱られる」といった思い込みです。
マネージャーこそ、戦略の「最前線」にいる
――では、マネージャーは、戦略においてどのような役割を担うべきなのでしょうか？
マネージャーは、戦略に深く関わるべき立場にあります。顧客・市場・現場の三つに最も近い存在で、経営陣が持っていない情報を持っています。
経営会議で語られる「市場の変化」や「顧客ニーズ」は、現場から上がってきた情報が何度もフィルタリングされたものです。その情報を現場から受け取り、解釈しているのがマネージャーです。
つまり、マネージャーが戦略的に考え、自分のチームの「勝ち筋」を描けるかどうかが、会社全体の戦略の精度に直結します。これは、私が『戦略のデザイン』で伝えたかった核心のひとつでもあります。
――では「戦略を自分ごとにする」とは、具体的にどういう状態を指すのでしょうか？
一言で言えば、「自分のチームが何のために存在しているかを語れる状態」です。
単に目標数値を盲目的に追いかけるのではなく、「自分たちは誰のどんな課題解決に取り組んでいるのか」「それが会社の方向性とどう繋がっているのか」を自分の言葉で説明できる。それが戦略を自分ごとにしている状態です。
この問いに答えられないマネージャーは、チームをどこへ導くべきかを見失ったまま、日々の業務に追われ続けることになります。
「戦略をデザインする」とはどういうことか
――本書のタイトルにある「デザイン」という言葉が印象的です。なぜ戦略を「デザインする」という表現を使ったのですか？
デザインには、「形のないものを形にする」という意味があります。戦略も同様に、不確かな未来の中から選択肢を可視化し、チームが動くための地図を描く行為です。
「戦略立案」と言うと、難解なフレームワークを使いこなすイメージを持つ人が多いかもしれません。
しかし本質は、「自分たちは何者か」「どこを目指すか」「どのルートで進むか」を、チーム全員が理解できる言葉で描くことにあります。これはデザイナーが白紙からプロダクトを生み出すプロセスにも通じています。
――「戦略はセンスがないと作れない」という考えも根強いですが…。
それは完全に誤解です。戦略は、適切な問いの順番で考えれば、誰でも組み立てることができます。
本書では、問いを10個提示しています。「顧客は誰か」「競合との違いは何か」「自社の強みはどこか」といった問いに、現場の情報をもとに真摯に向き合えば、マネージャーレベルでも実践的な戦略を描くことは十分可能です。センスではなく、思考プロセスの問題なのです。
――ありがとうございました。
IGPIグループ共同経営者、IGPIシンガポール取締役CEO、JBIC IG Partners取締役。早稲田大学政治経済学部卒、IEビジネススクール経営学修士（MBA）。ITストラテジスト。
大学卒業後、キャップジェミニ・アーンスト・アンド・ヤング（現フォーティエンスコンサルティング）に入社。日本コカ・コーラを経て、創業期のリヴァンプ入社。アパレル企業、ファストフードチェーン、システム会社などへのハンズオン支援（事業計画立案・実行、M＆A、資金調達など）に従事。
その後、支援先のシステム会社にリヴァンプから転籍して代表取締役に就任。
退任後、経営共創基盤（IGPI）に入社。2013年にIGPIシンガポールを立ち上げるためシンガポールに拠点を移す。現在は3拠点、8国籍のチームで日本企業や現地企業、政府機関向けのプロジェクトに従事。
単著に『戦略のデザイン ゼロから「勝ち筋」を導き出す10の問い』『超速で成果を出す アジャイル仕事術』、共著に『構想力が劇的に高まる アーキテクト思考』（共にダイヤモンド社）がある。
【ダイヤモンド社書籍編集部からのお知らせ】
◎バリューチェーン、SWOT分析などのフレームワークを覚えても、「価値ある戦略」は立てられない。では、どうするか？
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戦略は経営陣や経営企画室だけが考えるものではない。現場の一人ひとりが主体的に考え、創り上げる時代。企業と消費者が価値を共創する「場づくり」が重視される現在、どうすれば課題を解決する戦略を描けるのか？ 第一線で活躍する戦略コンサルタントで「構想力・イノベーション講座」人気講師の坂田幸樹氏が、「場づくり」の時代を生き抜く新しい戦略の立て方＝「戦略デザイン力」についてわかりやすく解説する。
【目次】
はじめに すべてのビジネスパーソンに「戦略をデザインする力」が求められる時代
序章 なぜ、戦略をデザインするのか？
【Part1】視点のデザイン
レッスン1 ユーザの本質的なニーズを把握する
【問1】この戦略の先に、誰の笑顔がありますか？
レッスン2 未来から現在を逆算する
【問2】この戦略が実現することで、10年後の世の中はどう変わりますか？
【Part2】価値のデザイン
レッスン3 創造的統合で新しい価値を生む
【問3】この戦略によって提供される新たな価値は何ですか？
レッスン4 戦略の起点を問い直す
【問4】この戦略をあなたの会社がやるべき理由は何ですか？
レッスン5 ターゲットを設定する
【問5】この戦略はどの顧客層や市場セグメントをターゲットにしていますか？
レッスン6 価値の実現可能性を高める
【問6】この戦略を実現するための具体的な道筋は整っていますか？
【Part3】仕組みのデザイン
レッスン7 価値創出のビジネスモデルを設計する
【問7】この戦略には、どのような価値を生み出す仕組みが備わっていますか？
レッスン8 必要なリソースと能力を確保する
【問8】この戦略をやり遂げるために永続的に人材を確保する仕組みはできていますか？
レッスン9 ヨコの関係でエコシステムを築く
【問9】この戦略を実現するために誰と、どのような仕組みで実行していきますか？
レッスン10 失敗から学ぶための仕組みづくり
【問10】この戦略が失敗した場合、組織として何を学び、どのように次につなげますか？
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