規模が大きいチームであれば、複数のグループに分かれているでしょうから、個人単位の落とし込みはグループリーダーに任せることになると思います。ただ、その際にも、会社の方針を受けて、チーム全体がどのように動く必要があるのかをしっかりと各リーダーにインストールするようにしましょう。

　単なる上位下達ではなく、あなたが何を考え、どのように行動してほしいと思っているのかを伝えるのです。

　また、仕事の内容や組織の性質によっては、メンバー一人一人に目標をつくらせて、それをレビューする形で個々人の行動計画をつくることもあると思います。

　この場合には、「個々人の目標の総和が、チームの目標を上回るか」という観点を持つと共に、「その人の行動計画で、掲げている個人目標に届きそうか」をしっかり確認していくことが大切です。

　チーム全体の目標数字に届かないようではお話になりませんし、計画通りに行動しても目標達成に至らないようでは、計画を立てる意味がありません。

デキる上司が半期に一度、
部下と話している「目標以外」のこと

　それに加えて、このタイミングでぜひ実施していただきたいのが、「メンバーの中長期的な成長との整合性確保」です。

　仕事をしていると、どうしても近視眼的な考えに囚われがちです。特に、新人や若手社員は、目の前のことで手一杯で、中長期のことを考える余裕などはないでしょう。

　入社したばかりで仕事を覚える段階の新人はともかく、入社後半年や1年が経過しているならば、少し先のことを考えるように仕向けていくべきです。

・半年前、1年前と比べて何ができるようになったのか
・現在、抱えている課題、感じている問題意識や改善点などはあるか
・それらを克服するためには、どういうスキルを身につける必要があるか

　という少し先を見据えた話を、半期のタイミングで1on1の議題に上げておくことが望ましいです。

　こういう話を、毎週あるいは毎月やるのは一般的には難しいと思いますので、半期に一度程度、短くても四半期に一度くらいが適切なのではないでしょうか。