「構想力・イノベーション講座」（運営Aoba-BBT）の人気講師で、シンガポールを拠点に活躍する戦略コンサルタント坂田幸樹氏の最新刊『戦略のデザイン ゼロから「勝ち筋」を導き出す10の問い』（ダイヤモンド社）は、新規事業の立案や自社の課題解決に役立つ戦略の立て方をわかりやすく解説する入門書。戦略とは何か。変化の時代に、企業は何を問い直すべきなのか。本連載では、さまざまな経営や組織の悩みについて坂田氏に話を聞きながら、同書の考え方を現在進行形の課題へと結びつけていく。
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「意見を言っているのに評価されない」本当の理由
――会議で発言が多い人ほど評価される、というイメージがある一方で、「発言しているのに評価されない」という悩みもよく聞きます。このギャップはどこにあるのでしょうか？
確かに、自分の考えを言う人が評価されるのは自然なことです。ただし、「何を言うか」が重要です。
会議で価値がないのは、個人の好き嫌いや損得をベースにした「意見」です。そこには「会社にとってどうか」「事業にとってどうか」という判断軸がありません。
その結果、発言は議論を前に進める材料ではなく、意思決定を歪めるノイズになってしまいます。それは「その人がどう思うか」であって、「会社としてどう判断するか」ではないからです。
――では、「頭のいい人は意見を言わない」とはどういう意味でしょうか？
頭のいい人は、この“個人的な意見”を言いません。
私が社外取締役として出席している取締役会でよく言うのが、「あなたはダブルハットなのです」ということです。
たとえば海外担当役員であっても、取締役会では“会社全体の意思決定者”としての帽子をかぶり直す必要があります。自分の担当領域にとって不利だから反対する、というのは、取締役としての本来の責務を果たしていないことになります。
どの立場で発言しているのかを意識できていない人は、実際かなり多いのです。頭のいい人は、この「帽子の切り替え」ができます。自分の立場ではなく、意思決定の主体として発言する。
つまり「俯瞰する力」を持っています。
「デキる人の発言」は何が違うのか
――では、会議ではどう発言すればよいのでしょうか？
その会議の目的を正確に理解した上で発言しなければなりません。
たとえば、新商品を作るための会議に営業責任者として出席しているのであれば、営業の都合を一方的に押し付けるだけではいけません。どうすれば良い新商品になるのか、という視点で発言する必要があります。
この点が曖昧なために、商品企画部門と営業部門の対立はよく起きます。営業は「今期中に売れる仕様にしてほしい」と言い、商品企画は「ブランドを守るために機能を優先したい」と言う。
営業と商品企画では前提が異なります。営業は短期的な売上を、商品企画はブランドや機能を重視している。前提が違うまま議論をしても、結論は出ません。
本来議論すべきは「どちらが正しいか」ではありません。「今回は何を優先するのか」です。
商品開発会議に出ているのであれば、営業の立場を押し付けるのではなく、この優先順位を言語化する発言が求められます。
その会議の目的は何なのか、自分はどうすればその意思決定に貢献できるのかを、一段抽象度を上げて考える。これがデキる人の発言の本質です。
ここでいう「俯瞰」とは、単に全体を見ることではありません。「この議論は何を最大化するためのものか（売上か、利益か、ブランドか）」を明示した上で発言することです。
なぜ日本の組織では「俯瞰した発言」が難しいのか
――「自分の立場を超えて俯瞰する」ことは、頭では理解できても実践が難しいと感じる人が多いと思います。
日本の組織は、小集団の集合体として動いています。会社全体として動いているように見えても、実態は部署やチームごとに利害が分かれており、その中に個人の居場所があります。そのため、小集団の利益を超えた発言をすることが難しくなります。
ただし例外があります。危機的状況にあるときです。
たとえばクラスの中に対立するグループがあっても、クラス対抗リレーのような場では自然と協力が生まれます。共通の目標が明確になると、人は立場を超えて動けるのです。
企業でも同じです。「この競合に勝つ」「この重要顧客を獲得する」といった具体的な目標があると、連携が生まれ、参加者全員が自分の立場を超えて連携しやすくなります。
つまり、会議の質を決めるのは参加者の能力だけではありません。会議の目的の設計に大きく左右されます。リーダーがこの設計をできるかどうかで、会議は大きく変わります。
俯瞰する力は、なぜ「戦略デザイン力」につながるのか
――本書『戦略のデザイン』の内容と、今日お話しいただいた「俯瞰する力」はどう関係しますか？
本書は「視点のデザイン」「価値のデザイン」「仕組みのデザイン」という三つのパートに分かれていますが、本日お話しした「俯瞰する力」は、本書でいう「視点のデザイン」にあたります。
会議の場で重要なのは、目の前の意見に反応することではなく、「そもそも何のための議論なのか」を問い直すことです。
何を目的とした意思決定なのか。どの指標を優先するのか。このように、一段上の視点から俯瞰して議論の前提そのものを捉え直す力が、戦略における「視点のデザイン」です。
この視点が定まって初めて、個々の意見が意味を持ち、本質的な戦略へとつながっていきます。
――最後に、「会議での発言が評価につながらない」と感じているビジネスパーソンへ、明日から実践できる具体的なアドバイスをお願いします。
会議の前に「この会議の目的は何か」を明確にしてください。目的が曖昧なままだと、発言は必ず個人的な意見に流れます。
そのうえで、発言する前に次の3つを自問してみてください。
①この発言は誰のためのものか
②意思決定を前に進める材料になっているか
③単なる感想や好き嫌いになっていないか
これらを意識するだけで、発言の質は大きく変わります。あなたの発言が「意見」ではなく、「意思決定を前に進めるもの」に変わったとき、会議での存在感も自然と変わっていくはずです。
――ありがとうございました。
IGPIグループ共同経営者、IGPIシンガポール取締役CEO、JBIC IG Partners取締役。早稲田大学政治経済学部卒、IEビジネススクール経営学修士（MBA）。ITストラテジスト。
大学卒業後、キャップジェミニ・アーンスト・アンド・ヤング（現フォーティエンスコンサルティング）に入社。日本コカ・コーラを経て、創業期のリヴァンプ入社。アパレル企業、ファストフードチェーン、システム会社などへのハンズオン支援（事業計画立案・実行、M＆A、資金調達など）に従事。
その後、支援先のシステム会社にリヴァンプから転籍して代表取締役に就任。
退任後、経営共創基盤（IGPI）に入社。2013年にIGPIシンガポールを立ち上げるためシンガポールに拠点を移す。現在は3拠点、8国籍のチームで日本企業や現地企業、政府機関向けのプロジェクトに従事。
単著に『戦略のデザイン ゼロから「勝ち筋」を導き出す10の問い』『超速で成果を出す アジャイル仕事術』、共著に『構想力が劇的に高まる アーキテクト思考』（共にダイヤモンド社）がある。
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◎バリューチェーン、SWOT分析などのフレームワークを覚えても、「価値ある戦略」は立てられない。では、どうするか？
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【目次】
はじめに すべてのビジネスパーソンに「戦略をデザインする力」が求められる時代
序章 なぜ、戦略をデザインするのか？
【Part1】視点のデザイン
レッスン1 ユーザの本質的なニーズを把握する
【問1】この戦略の先に、誰の笑顔がありますか？
レッスン2 未来から現在を逆算する
【問2】この戦略が実現することで、10年後の世の中はどう変わりますか？
【Part2】価値のデザイン
レッスン3 創造的統合で新しい価値を生む
【問3】この戦略によって提供される新たな価値は何ですか？
レッスン4 戦略の起点を問い直す
【問4】この戦略をあなたの会社がやるべき理由は何ですか？
レッスン5 ターゲットを設定する
【問5】この戦略はどの顧客層や市場セグメントをターゲットにしていますか？
レッスン6 価値の実現可能性を高める
【問6】この戦略を実現するための具体的な道筋は整っていますか？
【Part3】仕組みのデザイン
レッスン7 価値創出のビジネスモデルを設計する
【問7】この戦略には、どのような価値を生み出す仕組みが備わっていますか？
レッスン8 必要なリソースと能力を確保する
【問8】この戦略をやり遂げるために永続的に人材を確保する仕組みはできていますか？
レッスン9 ヨコの関係でエコシステムを築く
【問9】この戦略を実現するために誰と、どのような仕組みで実行していきますか？
レッスン10 失敗から学ぶための仕組みづくり
【問10】この戦略が失敗した場合、組織として何を学び、どのように次につなげますか？
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