部長・本部長の主戦場は現場から
戦略策定・人材育成にシフトすべし
私見ですが、現場でトップの成果を上げている人に対しては、給与・賞与による報酬アップで応えるべきだと考えています。管理職に任用するかどうかは、それに見合ったマネジメントスキルやスタンス・バリューを発揮しているか否かで判断されるべきもので、短期的に何をなしたかで決められることではありません。
『上司はリスクばかりを指摘する 会社を潰す「大課長」問題』（林 宏昌、朝日新書）
一般的に、課長と部長・本部長は役割が大きく異なり、それまでの仕事の延長では正しい評価ができないものです。課長にはプレイング要素や丁寧なメンバーフォローが求められており、活躍すべきメインのフィールドはまだ現場だと言えます。
しかし、部長・本部長になると、一気にそのフィールドが変わります。具体的な各論でのアドバイスは課長に任せて、自身は戦略策定や人材育成、KPIマネジメントなどに注力することが求められるようになります。現場への理解はもちろん引き続き必要ですが、もうそこを主戦場としてはいけません。
ところが、多くの企業では、課長として現場できめ細かな振る舞いができる人が評価され、そのまま部長・本部長に昇進させられます。結果として、各論で成果を上げることは得意だけれど、中長期で戦略を描いたり、部下の声をすくい上げて事業の方向性を定めたり、人材育成に手腕を発揮したりすることができない「大課長」が増えていきます。これはもはや構造的な問題であり、現代の「大課長」増加は必然だと言えるのです。
