会社が大きくなるほど、自分は経営から見えていないと感じる人は多いが、それは気のせいでも能力の問題でもない。ピーター・F・ドラッカーは『マネジメント――課題、責任、実践』［上］［中］［下］で、会社の大きさを売上高や従業員数だけでは測らず、トップが資料なしに把握できる人材の数で測り、その分かれ目を15人とした。自分の勤め先がいまどの段階にあるのかを問い直す手がかりが、そこにある。本連載では、膨大なドラッカーの著作を読み返し、その中から令和の現在に役立つ知を取り出して紹介していく。（構成：ダイヤモンド社書籍編集局）
会社の大きさは何で測るか
会社の組織変更の知らせを、自分とは関係のない他部署のニュースのように読んだことはないだろうか。会社が大きくなるほど、そう感じる場面は増えていく。
この感覚を、個人ではなく組織の側の問題として説明したのが、ドラッカーの主著『マネジメント――課題、責任、実践』［上］［中］［下］である。刊行は1973年、53年前である（最新の邦訳は2008年）。だが、そこで示された測り方は、いまも自分の会社に当てはめられる。
私たちはふつう、会社の大きさを売上高や従業員数で測る。だが本書は、その物差しだけでは決まらないと説く。
1950年代の米国の消費財メーカー、アメリカン・ホーム・プロダクツは年間売上高が5億ドル（現在の貨幣価値でおよそ60億～70億ドル規模）あった。ところが経営の中枢は会長、社長、財務担当副社長、人事担当副社長の4人で、専属のスタッフもいない。本書は、この会社を大企業ではなく中企業だったと書く。
逆の例もある。自動車のフレームメーカー、A・O・スミスは従業員2万人を抱え、製造やコストで一流を追っていた。だが単一の製品、単一の技術、単一の市場のため、事業はトップ1人で動かせた。本書はこの会社を、基本的には小企業でありながら、中心となる要員が1人で知るには多すぎるとして、中企業の一類型に分類する。
300人から400人のコンサルタントを抱える会社は、逆に本書の基準では大企業になる。売上高も従業員数も、単独では大きさを決めない。
「15人」という分かれ目
では、何で測るのか。本書が示す基準は、一つしかない。
トップが、書類を見たり誰かに聞いたりせずに、中心となる人材を何人思い浮かべられるか。誰が何を担当し、どんな経歴で、何ができて何ができないかまで知っている――その範囲に収まっている会社を、ドラッカーは小企業と呼ぶ。
つまり、小企業では中心的な人材は少数である。15人を超えることはない。一人の人間で本当によく知ることのできる人間の数が、この15人という人数である。
――『マネジメント――課題、責任、実践』より
この線を越えると、把握するだけで3人から4人のトップマネジメントが必要になる。知られるべき中心的な人材の数は40人から50人にふえ、会社は中企業になる。数が変わるだけでなく、経営のやり方そのものが変わる。
さらに大きくなると、組織図や記録を調べなければ、決定的に重要な人材が誰でどこにいるのかがわからなくなる。会社が大きくなるとは、この線を越えることでもある。
似た数字、まったく違う問い
ここまで読んで、ダンバー数を思い浮かべた人もいるかもしれない。英国の人類学者ロビン・ダンバーが示した、人が安定した関係を保てるのはおよそ150人までだという仮説である。
数字の桁は近い。だが、両者が答えようとしている問いはまったく別ものだ。ダンバー数が測ろうとしたのは、人間に共通する認知の上限である。ドラッカーが測ろうとしたのは、組織をどう分類し、どうマネジメントすべきかという実務の目安のほうだ。問いが違えば、近い数字も別物になる。
なお、ダンバー数は定説として確立したものではなく、推定の方法に疑問を呈する研究も出ている。よく知られた仮説の一つ、という距離感が妥当だろう。
小さい会社は消えなかった
本書にはもう一つの指摘がある。小企業は巨人に呑み込まれて消えるという予言は、100年語られ、100年ずっと外れてきたのだという。
小企業と大企業は択一的な存在ではない。補完的である。小企業と中企業は大企業に依存し、大企業は小企業と中企業に依存している。
――『マネジメント――課題、責任、実践』より
自動車メーカーは無数の部品メーカーとディーラーに依存し、部品メーカーもまた大企業に依存している。規模の異なる会社は、勝ち負けではなく噛み合う歯車の関係にある。
本書が今日を予見したわけではないが、会社の大きさを一つの物差しで区切る難しさは、いまも形を変えて現れる。日本政府は2024年を「中堅企業元年」と位置づけ、産業競争力強化法で従業員2000人以下（中小企業者を除く）を「中堅企業者」と定義した。大企業か中小企業かの二分法では、会社の実態を捉えきれなくなってきたのだろう。
大きいほうが得か、小さいほうが得か。本書が答えているのは、その問いではない。自分の会社はいまどの段階にいるのか、という問いのほうである。
上司が自分を知らないと感じるなら、会社がその一線を越えた合図なのかもしれない。会社の大きさは、外から見えるほど自明ではない。
『マネジメント――課題、責任、実践』［上］［中］［下］紹介
読まずして経営はない、といわれた一冊。ドラッカー経営学の、集大成。
「学ぶことのできない資質が一つだけある。才能ではない。真摯さである」。マネジメントを語るとき、いまも真っ先に引かれる一行です。この言葉が置かれているのが、63歳のドラッカーが1973年に世に問うた『マネジメント――課題、責任、実践』。1100ページを超える、生涯で最も大部の一冊です。
産業社会は社会として成立するのか、人を幸せにするのか。その問いから出発したドラッカーは、マネジメントがまだ体系として確立していないことを知り、自ら研究に乗り出しました。のちに「マネジメントの父」と呼ばれることになります。その集大成が本書である――訳者の上田惇生はそう記しています。ドラッカー名著集の完結編、第13・14・15巻にあたる3冊です。
3巻は、そのまま3つの問いになっています。上巻「マネジメントの役割」は、事業とは何か。すべての問いは、ここから始まります。中巻「マネジメントの方法」は、マネジメントは日々どう行われるべきか。そして下巻「マネジメントの戦略」は、トップマネジメントと戦略とは何か。役割、方法、戦略。この順に読み進めるとき、ドラッカーが組み上げた体系の全体が姿を現します。
日本語版の刊行は1974年（最新の邦訳は2008年）。以来、経営者の座右の書とされ、今日も大学、大学院、ビジネススクール、経営セミナーで教科書として使われつづけています。ドラッカー自身、まえがきで、日本のマネジメントについてやや詳しく取りあげたと書いています。日本のやり方を知ることが、自分たちのやろうとしていることの本質を知ることにつながるから、と。
集大成の大部の著作が、無味乾燥な百科事典ではなく感激の書であるところがドラッカーの真骨頂である――訳者の上田惇生氏はそう評します。実際、本書を読んで感激し、著者に手紙を書き、そのとおりの会社をつくりあげた経営者がいます。アメリカの証券会社エドワード・ジョーンズを率いたジョン・バックマン。社員の強みを引き出す会社にしたかった、と語っています。
読み終えたとき、手もとに残るのは知識だけではないはずです。ドラッカー経営学のすべてがここにある『マネジメント――課題、責任、実践』全3巻を、ぜひお手元に。
