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年商3300億円超の工場向け通販大手モノタロウは、創業期から徹底した節約を貫いていた。真夏の事務所にクーラーはないのに、仕事を効率化する機械には惜しまず投資する。倉庫も、ハンガーに吊るした洋服の下にある高さ数十センチの空間を借りてしのいだ。そんな「ケチケチ経営」で急成長したモノタロウだが、上場直後、物流施設の移転で大混乱に陥る。コスト削減を優先した結果、何が起きたのか。※本稿は、ジャーナリストの秋場大輔『時価総額1兆円企業の作り方 モノタロウの9000日戦記』（講談社）の一部を抜粋・編集したものです。
在庫を持たない方針は
なぜ覆されたのか
モノタロウが中小企業を主要ターゲットに据える戦略に転換したのは2002年早々だが、ほぼ時を同じくしてそれまでとは一変させた戦略がある。瀬戸欣哉（編集部注／住友商事のeコマースチーム長としてモノタロウを創業し、2001年6月に社長就任）がアマゾンからヒントを得た「在庫をしない」という方針の転換だ。
そもそもモノタロウはなぜ「在庫をしない」という方針を掲げたのか。瀬戸によれば理由は3つあったという。
1つは在庫に関する知見がモノタロウに蓄積されていないこと。もう1つは現状、手元にある資本は在庫管理に費やすよりも間接資材の品揃えに費やすべきであると考えたからだ。
起業するにあたって参考にしたアマゾンのジェフ・ベゾスも当初は在庫を持たなかったが、きっと同じことを考えたに違いない。しかし3つ目の理由はモノタロウ特有の事情だった。
既存の機械工具商は総じてモノタロウを快く思っていないが、それでも一部は「あそこは卸売業者ではない」と言って仲間買いに応じてくれている。しかし在庫を持てばモノタロウは完全な競合相手となり、既存の業者との付き合い方に腐心せざるを得なくなる。
