モノタロウの存在意義はユーザーが手間をかけずに必要な間接資材を買えるところにある。必要な商品が早くユーザーの手元に届くことに越したことはないが、一分一秒を争う必要はない。注文が入ったら、どこかで仕入れて売っても十分間に合う。そう考えると同業者を完全に敵に回すのは得策ではない。そう考えたのだ。

「もっとも永遠に在庫を持たないつもりだったわけではありません。物流施設は3年後くらいに作ればいい。そこまでに在庫の知見を積み上げようなんて思っていました」

　しかし価格を明示したことで生じた同業者の想定を超える敵対心と、中小企業が飛びついたチラシ作戦が計画を狂わせた。すべての商品を買ってから売ることにすると配送は遅れ、顧客が求めている利便性は損なわれてしまうかもしれない。そんなリスクが浮上した。

　売れ筋商品は在庫する。瀬戸は室大二郎（編集部注／トラスコ中山の営業所長から2001年に入社し、商品調達と仕入れ先開拓を担当）と話し合って方針を変え、ひとまず頻繁に注文が入る30品目を在庫することにしたが、これをどこに置くかという新たな課題が持ち上がった。

洋服の下の空間が
商品の倉庫になった

「同業の知り合いが『住商の社内ベンチャーが物流で助けてくれるところを探している。そこの社長に会うてくれへんか』と言うてきたんで、『ええよ』と応えたのが最初ですわ。返事した翌日ぐらいやったんちゃうかな。ともかくすぐや。瀬戸さんが現れて、『僕は変人です』なんてあいさつした。面白い人やなあと思ったわ」

　東大阪に本社を構える吉村運送会長（当時は社長）の吉村慎吾はそう振り返る。

　倉庫に入った吉村は驚いた。案内された佐川の物流拠点の一角には、これから宅配される洋服がハンガーに吊るされていたが、その下で腰をくの字に屈めた人がもそもそ動いている。瀬戸は、それがモノタロウの従業員だと言うではないか。

「売れ筋は在庫することにしよう」。そう決めた瀬戸だったが、在庫管理をするのに生じる出費はできる限り抑えたい。格安の在庫スペースを探していると、佐川急便が「ハンガーに吊るされた洋服にしわや汚れを付けないのであれば、その下にある高さ数十センチの空間はデッドスペースだから貸しても良いよ」と言った。