自社の次世代を担う人材を育てることは持続的な成長を目指すうえで欠かせないものであるにもかかわらず、なかなかうまく行かない企業が多い。育成を成功させる仕組みとは。
社長候補は「判断軸」「経営知識」「勇気」を持つ人材
社長を育てるのに年功序列はありえない
将来社長になれそうな人材は、新入社員の頃から発掘していかなければいけない。早い時期から大きな競争の中に入れ、そこから一番できる人を絞りに絞って上に上げていく。
日本では「将来のリーダー候補者が社内に十分にいる」と回答できる企業が少ない
リーダーが本気で次のリーダーを育て、育てるのが得意なリーダーが評価されるとよい
自社にリーダーシップを発揮できる人材が圧倒的に不足している」。こういう悩みを抱えるリーダー層は多い。なぜ日本企業は、リーダー育成が不十分なのか。
人材開発と異動の連携で社員の成長が促進される
人事異動を人材の成長機会として有効活用するためには、異動を促進するための予算化など投資として考え計画し、人事権を持つ者は“人”を知り、全社視点で育成を考える
それぞれの社員が“何としてでも達成するぞ”という気持ちになるようにする
「普通の人」である社員たちに、経営トップがこれからやろうとしていることが、きちんと伝えられる人事部の役割も大切。
若手の成長は職場の上司や上位者だけが単独で担えるわけではない
職場では1対1の関わりのみでは煮詰まりやすく、若手は育たない。ｎ対ｎの関係が成り立つ職場の風土をいかに醸成するか考えてみる必要がある。
