本連載では、職場で人が育たない理由と背景について述べ、そこには構造的な要因があることを指摘してきました。では、どうすれば職場で人が育つようになるのか。今回からは対策編、ソリューション編に入ります。

「採用活動を4年生の夏以降に」という商社業界の問題提起が、企業、大学、学生に大きなインパクトを与えています。3年から4年の時期を就職活動に費やすことなくしっかり学ばせ、人材の能力アップを図ろうという考えのようです。

「わが子の就職」は、今も昔も親にとっては重要な関心事です。子どもの就職へのかかわり方として、経験に基づく正当・妥当なバックアップはあり得るし、こういう厳しい環境下こそ、そうすべきではないでしょうか。

前回は、採用のミスマッチを減らし、学生が自分に合った企業選択をするために、大学と企業の間にある断絶を埋め、連続性を持たせる試みが必要だ、と書きました。今回も引き続き、採用について考えてみます。

夏休みが終わると、大学3年生の就職活動が始動します。多くの学生が、この時期に初めて「産業企業」や「世の中」のこと、さらには「自分のキャリアビジョン」について考えることになりますが、しばしば「情報のミスマッチ」が発生します。

最近の調査によると、企業の経営層が認識している社内の課題は「人材育成」がもっとも多く、前年トップの「収益性向上」を上回って最大の関心事となったそうです。しかし、この調査結果には少し違和感があります。

会社は若手に、いかなる成長を期待しているのか。また、それは「一つのモノサシ」で計られるべきものなのか。もっと言えば、「一つのモノサシ」で計り続けた結果、職場は人が育ちにくい環境になってしまったのではないでしょうか。

若手を早期に一人前に育てたい企業と「早く一人前になりたい」若手社員。そこでは思いが一致しているように見えますが、現実には、なかなかしっくりとしておらず、微妙にすれ違っていることが少なくありません。

王将フードサービスの“スパルタ式”新入社員研修を批判的に取り上げた前回の記事に対して賛否両論の意見をいただきました。もちろん私自身、「厳しいこと」を否定するつもりはありません。批判したいのは「理不尽な厳しさ」です。

ある大手メーカーの新入社員研修で、「仕事への心構え」の講師を務めました。「なぜ給料をもらえるのか」というテーマについて新入社員に話し合いをしてもらったところ、教える立場であるはずの私自身に多く発見がありました。

新入社員が入社する季節になりました。人事マンは、一方で採用試験への対応もあり、超多忙。さらに気の毒なのは、後に新人たちが配属される現場からは「ちゃんと教育して配属させろ！」クレームがついてしまうことです。

職場で人が育たなくなった背景には、就職＝採用にまつわる問題点も1つとしてあるはずです。今回は、話題の『＜就活＞廃止論』を上梓したジョブウェブの代表である佐藤孝治さんにお話を聞きました。

日本の上司が若手に「石川遼」像を求めることに対して、サンフランシスコで大学の教員をしている友人から「米国の学生ならむしろがんばるだろう」と彼は言います。その差が生まれてしまうのはなぜでしょうか。

職場で若手育成に主体的に取り組む存在として期待されているのがミドル・マネジャー。多くはプレイング・マネジャーとして「数字」を上げることを責務として負わされ、そのハードルをクリアしたうえで、さらに人を育てろというわけです。それだけでも大変ですが、昔のマネジャーたちと比べてさらに彼らの職務を困難にしている「職場の複雑化」が背景にありそうです。今回は、若くして課長に抜擢された新任課長に話を聞きました。

皆さんご存知のとおり、大卒新人がビジネスの即戦力などになるはずはありません。それにも関わらず、新卒採用において「わが社が求める人材像は石川遼」と、スーパールーキーを求める傾向が強いようです。

バブル崩壊後、非正規雇用社員は増加し、インターネットの台頭によってｅメールなどによる交流が主流になりました。こうした職場の変化が人の育ちにくい環境をつくる一因にもなっているのではないのでしょうか。