10月1日の内定式を越えれば、ひとまず「内定辞退」のリスクからは解放されます。しかし、内定者フォローは続きます。9月までが内定辞退を防ぐ“防衛的”なものだったとすれば、ここからは前向きな“モチベーションで入社してもらう”ものになります。

あなたの職場の若手社員は、期待通りに成長しているでしょうか。新卒で、右も左もわからない状態で仕事をし始める若手は、試行錯誤しながら、また周囲の社員の指導や刺激を受けながら、一人前を目指します。要領がよく、吸収力の高い者もいれば、ポテンシャルはありながらもなかなか伸びない者もいます。成長力の違いは持てる潜在能力、職場の指導環境、挑戦する機会の有無など、さまざまなファクターにより生じるものですが、指導する側にとっては、押さえておくべきセオリーがありそうです。OJT担当者（トレーナー）は、自身の指導方法の課題を改善しながら、若手の成長促進に効果がある指導行動を実践することが求められます。本連載では「指導上手の原則」を実践するうえでの課題をふまえ、OJTの指導ステップ別に指導ヒントを示します。

1990年以降、採用担当者、育成担当者、人事の責任者、経営陣と、立場は変わりつつも、綿々と採用業務に携わってきたぐるなびの田中潤氏。採用のプロの視点から、「経営×人事」の本質を語りかける。

先日、情報系Ａ社の新入社員に、内定者フォローについて話を聞きました。5人の共通点は、Ａ社が第一志望ではなかったこと。そして5人中4人が、Ａ社から内定後も、就活を続けていました。では、何がきっかけで彼らはＡ社への入社を決めたのでしょうか。

9月になりました。10月1日には多くの企業が内定式を実施しますが、この内定期間に行われるコミュニケーションは、新入社員がやる気のある状態で入社することにつながります。では、よい内定者フォローとは、どのようにあるべきなのでしょうか。

研修が終われば、研修の仕事は全て終了と言うわけではありません。研修効果を高める上でも、研修そのものの持続可能性を高める上でも、研修後のアフターフォローや振り返りは欠かせません。では、研修後、研修開発担当者は何をすればいいのでしょうか。

現在の新卒採用ではＧＷ前後に内々定を出すことが多く、内定期間が長いため、学生の気持ちは揺れ、迷いも生じます。また、内定を辞退するケースも出てきます。それを未然に防ぎ、入社への期待感を高めること。それが内定者フォローの第一の目的です。

研修内容にマッチした参加者を集めるためには、研修内容を的確かつ魅力的に伝える「広報」「ＰＲ」という視点が欠かせません。「あの研修はとてもいい企画だったのだけど、人が集まらなかったよね…」では、残念ながら組織に対する貢献価値はゼロです。

昨今では、「研修の内製化（自社開発）」が人材育成のトレンドとなってきており、社内人材が研修講師として登壇する機会も増えてきています。ですから、ある日突然研修講師を依頼されるということも珍しいことではありません。

「研修企画」は研修開発プロセスの中で、最も重要なプロセスの1つです。研修企画の良し悪しは、研修の成否に多大な影響を与えます。ある実務家の方は「企画7割、運営3割」と、その工程の大切さを述べていたほどです。

日本企業ではほとんどの人材育成・研修開発担当者が「ある日突然、研修開発担当になった」人たち。その中には「研修はなんのためにやるのか？」「ＯＪＴの方が効率的では？」という疑問も生まれています。研修は、本当に人材育成に有効なのでしょうか。

シリーズ2回目では、いかにすれば良質な経験を積むことができるかについて解説した。3回目の本稿では、マネジャーが経験から学ぶことをいかに支援すべきかについて、具体的なマネジメントのあり方を考えたい。

1回目ではマネジャーが「連携」「変革」「育成」という3つの経験から、マネジャーとして必要な3つの能力を身につけていることを述べた。今回はいかにすれば「連携」「変革」「育成」の経験を積むことができるのかについて考える。

バブル崩壊後、職場の空気は徐々に息苦しくなった。こうした状況の中で人が成長するメカニズムをしっかりと理解した上で、育成支援の仕組みを整備する必要がある。本稿では「優れたマネジャーをいかに育てるか」について考える。

ＯＪＴを再びうまく機能させない限り、若手育成をめぐるモヤモヤ感は払しょくされることはないでしょう。長らくおつきあいいただいたこの連載も、今回が最終回。最後の締めくくりをしたいと思います。

若手育成に関してマネジャーが行うべきことは大きく2つに分けられます。①若手に対して、直接間接を問わず、個人的に行う働きかけ。②若手が育つような、育成する風土を醸成する努力。

職場で「人が育った20年前」と「育たなくなった今」は何が違うのか。このような問いかけから、本連載はスタートしました。現代の事情にフィットした育成とはどうあるべきか。今回から、数回のまとめ編に入ります。

1対1の若手育成は、必然的に上下関係になりますから、お互いにかなり煮詰まりやすいことは明らかです。まずはｎ対ｎの関係が成り立つ職場の風土をいかに醸成するかを考えてみる必要がありそうです。

優れたＯＪＴ指導者の指導行動について、前回まで4回にわたって解説してきました。では、リーダーが個人として行動を変容させれば、ＯＪＴ全体が再活性化するものでしょうか？

本連載では、職場で人が育たない理由と背景について述べ、そこには構造的な要因があることを指摘してきました。では、どうすれば職場で人が育つようになるのか。今回は対策編、ソリューション編の第4回です。