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長期的な成長目標を達成するには、イノベーション投資はいくら必要なのか。適切な投資を行うために「成長ギャップ」を算出する方法を説明する。

競争環境の変化によって、成長を牽引してきたビジネスモデル自体が限界を迎える時がくる。とりわけ「強い」ビジネスモデルを構築した企業ほど、その刷新ができずに深刻な状況に陥りがちである。一度築いたビジネスモデルをいつどのように変革していくべきか考える。

説得力のある「夢」に乗ることは、ソニー・スピリットの実践に他ならない。法務、コンプライアンス、人事、ソフト営業、アーティスト・リレーション……プレイステーションを立ち上げ、大きな産業にしていくプロセスのなかで、久夛良木健がつくづく実感したのは「ソニーがすごい人たちを惹き付けていた」という事実だった。本誌2012年11月号に開始した人気連載「盛田昭夫 グローバル・リーダーはいかにして生まれたか」（のちに単行本化を予定）。

表面上は順調でパフォーマンスも良いマネジャーが、実は深刻な喪失感や疲弊を患っているケースは少なくない。病める有能人材を復活させる最善の方法として本記事が提案するのは、上司との対話を通して連携を深めるというアプローチだ。

「無印良品」を展開する良品計画が業績低迷した2001年、社長に就任した松井忠三氏。同社は松井氏の経営改革によりV字回復を遂げた。そのカギは何だったのか。5月に会長を退任した同氏に経営哲学を聞いた。

DIAMONDハーバード・ビジネス・レビューの最新号では、「メディアの未来」を特集。いまだかつてない技術の変化から誰が未来を予想できるのか。そこには、主観的な願望の存在を無視できない。

経営コンサルタントで、15年ほど前に80歳で亡くなられた一倉定先生の名言の一つに、「アイデア社長が会社を潰す」というのがあります。社長であれば色々とアイデアを思い付きますし、アイデアを持つこと自体は悪いことではありませんがそれをあくまでも「仮説」だと思えなかったらダメだということです。

スマートフォンの登場で、環境が激変するゲーム業界。「バイオハザード」など、コア層向けのゲームが強みのカプコンのトップに今後の戦略を聞いた。

持続的成長を支える、次代を担う人材を如何に育てていくか、JVCケンウッド代表取締役会長 兼 執行役員最高経営責任者の河原春郎氏に聞く。

プロダクトマネージャー、メディアプランナー、リサーチャー……同じ人に届けたかったはずなのに、それぞれの役割で仕事を進めるうちに、いつの間にか別の人を対象としていることがよくある。ターゲティングを一貫させ、それをマーケティングプロセスに落とし込むにはどうすればよいか。グーグルで現在進行中の実験を紹介する。好評連載、第6回。

マインドフルネスが脳に与える影響について、近年数々の研究成果が発表されている。本記事では、ビジネスパーソンに特に関係のある2つの脳部位について報告する。

仕事においてレジリエンス（再起力、困難から立ち直る力）を最も強く問われるのは、深刻な危機よりも「人間関係」だった――こんな意外な調査結果をふまえ、再起力に関するHBR歴代論文を振り返る。

ハーバード大学のマリアム・クーシャキとユタ大学のアイザック・H・スミスの実験によれば、人が不誠実になりやすいのは午前中より午後であるという。それはなぜか。それが本当ならば、企業はどのように対応すべきか。

デジタル経済において、個人情報は新たな通貨であり、金銭と同じ慎重さをもって扱う必要がある。その4つのアプローチを、アクセンチュアの研究者らが事例とともに示す。必要なのはプライバシーの保護だけでなく、「個人情報市場」を安全に発展させる工夫だ。

強いビジネスモデルを構築できたからといって、それだけで競争優位が築けるわけではない。第2回ではビジネスモデルを組織論の視点から考え、そのマネジメントの仕方について論じていく。

「いつも時間に追われている」「どんなに頑張っても仕事が終わらない」日々、そう思いながら働いていませんか？　そこで今回は、「時間に追われる人」と「時間を使いこなす人」の違いを見ていきたいと思います。

イノベーション論の大家クレイトン・クリステンセン教授が「唯一の連続破壊者」と称したソニー。その破壊的成長エンジンは、どこで止まってしまったのか。“最後”のイノベーション、プレイステーションを通して考える。本誌2012年11月号に開始した人気連載「盛田昭夫 グローバル・リーダーはいかにして生まれたか」（のちに単行本化を予定）。

イノベーションに不可欠なのは、創造的な「人材」か、アイデア創出を可能にする「プロセス」か。カギとなるHBR論文と著名企業の例から、ベストな方法を探る。

ソニーが1958年の上場以来、初の無配に陥った。技術を磨き、市場を創造する革新性への衰えが鮮明になってきた今、エレクトロニクス事業の再生に向けて、求められているものとは何か。元副会長がＯＢ、そして株主の立場から取締役会および現経営陣に問う。

実際の経営の現場にいると、ライバルの状況を十分に分析していない会社も少なくないのが実感です。それでは勝てる戦いにも勝てません。ライバルをきちんと分析できれば、短期的な業績を向上させることができます。