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三菱自動車の不正は、それが2度目であること、かくも長く継続されてきたことが驚きを呼んだ。非倫理的行為はなぜ繰り返されるのか。大規模な実験から、その背後には「記憶のバイアスと歪み」があることが示された。

部下は上司を選べないため、「ハズレ上司」の下に付いてしまうと、次の異動までストレスをため込むことになります。上司の指示に反抗しても良い結果を生まないので、会社では処世術として「良い部下」を演じておく方が無難。会社という組織の一員はどんな状況でもうまくやっていくことは大切です。

企業にとって欠かせないスキルと言われているものにも、他社で必要とされるものと必要とされないものがある。企業は他社でも必要とする「特異なスキル」を身につけてもらう仕組みが必要となる。

スタントンチェイスグループは、企業のトップに就くような人材をスカウトして、顧客に紹介するヘッドハンティング会社。業界を揺るがすようなトップ人事の裏側で黒子として活躍する、知る人ぞ知る企業を率いるチェアマンに話を聞いた。

「辺境の人」「保守本流は好きではない」と言いながらも、ボストンコンサルティンググループを確固たる企業のパートナー役に育て上げた御立尚資氏。今、その視点はどこに向かっているのか。「1000年単位の歴史観を持って事業を行う時代」と語る真意などを聞いた。

ピーター・ドラッカーは、権力の一極集中化の害悪を身をもって知っていた。彼がいみじくも述べたように、組織は手段であるにもかかわらず、官僚制は組織を目的化してしまう。21世紀の経営は、組織による効率化ではなく、人間ならではの能力が価値創造の源泉となることを目指さなければならない。その処方箋として、「世界で最も影響力のあるビジネス思想家」であるハメルが主宰するマネジメントラボによる「未来の経営に向けた25項目」を紹介しよう。（コンサルティング編集部 岩崎卓也、音なぎ省一郎）

戦地から戻った幸一は、戦友たちの冥福を祈るため護国神社に詣でた。しかしそこで目にしたのは敗戦国の女の悲しい現実だった。幸一は闇市で女性用装身具を売る商売を始める。それは女性の美しさに一生を捧げた幸一の最初の一歩だった。ワコール創業者・塚本幸一の本格評伝「ブラジャーで天下を取った男」連載第16回！

スバルらしさとは何か――飛行機会社の思想がいまも受け継がれる富士重工の吉永社長は、顧客たちがスバルのどんな点に価値を感じていたのかを考え抜く。そして行き着いたのが、「安全を重視する」と「意のままに操縦できる運転の愉しさを重視する」という価値を訴求することだった。吉永社長インタビューの第2回は、「安心と愉しさ」を提供するスバルの事業戦略について聞いた。

800ほどの講座やカレッジを運営し、30年間で約126万人の修了生・卒業生を世の中に送り出してきたヒューマンアカデミー。そのなかでも「たのまな」という社会人向けの通信講座のコミュニティが、事業売上に大きなインパクトをもたらしているという。

タテ割りを排するための「戦略本社」、組織の巨大化に伴う経営上のデメリットを削減するための「事業部制復活ど、津賀改革の打ち手は着実に成果を上げている。その主たる担い手となるリーダーたちの人選に、津賀流マネジメントの特徴がある。

会話がネガティブな展開になりそうな時、建設的な流れに引き戻すための7つの対応法を紹介。筆者は、コミュニケーション巧者になるカギは、「受け答えのレパートリー」を多く持つことにあるという。

2016年4月1日の出荷分から、25年ぶりに値上げした赤城乳業の「ガリガリ君」。とても話題になり、その後も売上が落ちないと話題だが、同社のマーケティング部長・萩原さんは、「値上げ前は利益がまったく出ていなかった」と衝撃的な事実を教えてくれた。

ある意思決定課題を、機械に任せてよいのか、人間が行うべきかを判断するためのフレームワークを紹介。自動化の施策を考えるうえで、「予測可能性」と「エラーによる損失」という2つの視点がある。

イギリスの欧州連合（EU）離脱の是非を問う国民投票では、離脱支持票が残留支持票をわずかに上回ったため、多数決の原則に則り、離脱の方針が決まった。この結果を受けてポンドは暴落。残留支持が多かったスコットランドは独立機運が再燃するなどイギリスは混乱に陥っている。これほどまでに深刻な結果を招く決定を、そもそも単純な多数決に委ねてよかったのだろうか。

少子高齢化、グローバル競争力の低下など、いまの日本の置かれた状況は厳しい。こんな中、瀧本哲史さんが、中学生に向けて書いた『ミライの授業』はまさに、いまの大人こそ、読むべき内容が詰まっている。

1986年からBCG日本法人の経営を担うだけでなく、大前研一さんと並んで日本のコンサルティング業界の看板役者であった堀さんが、あろうことか何人も連れて辞めてしまった。この事件で、BCGは“存亡の危機”に直面したと言ってもいい。そして、パートナーに昇格して2年目の私がここから「職人」としての仕事と「経営」の仕事の二足のわらじをはくことになったのだ。

ブランドをめぐる主体はこれまで、モノ、イメージ、体験へと進化してきた。そして今日のソーシャル時代では、「関係性」こそブランドであると筆者らは提唱する。ブランドと顧客の関係性を、より双方向的・対称的・互恵的にするための考え方とは何か。

DIAMONDハーバード・ビジネス・レビューの連載「リーダーは『描く』」。今月は宅配業界の雄、ヤマトホールディングスの木川眞会長です。今回のワークショップは、いつにも増して国際色豊かなみなさんが一緒に描くことになりました。そこには、木川会長がここ10年間で推進してきた「変革」が関係しています。木川会長の真意と、参加者が思いを込めて描いた絵。ヤマトグループの「描く」現場を追いました。

企業の経営改革を手掛けるデロイトトーマツコンサルティングパートナー・松江英夫が長寿企業経営を「時間軸の捉え方」「市場とのつながり方」「組織の作り方」の3つの視点で分析、どんな時代でも生き抜く経営の秘訣を探る。第2回は1898年の専売局設置にはじまる歴史を持つ日本たばこ産業（ＪＴ）の新貝康司副社長に迫った。

ベストセラー『コア・コンピタンス経営』（日本経済新聞出版社）の共著者であるゲイリー・ハメルは、戦略やイノベーションの研究家として世界的な評価を得ている。21世紀に入ってから、彼の問題意識は「マネジメントイノベーション」に大きく傾いており、『ウォール・ストリート・ジャーナル』『ハーバード・ビジネス・レビュー』などの紙誌、ダボス会議やTEDなどのセミナーでは、もっぱら「未来の経営」「マネジメント2.0」について持論を披露している。今回のインタビューでは、彼が主宰するマネジメントラボの最新調査を踏まえながら、組織の官僚制を可能な限り縮小し、従業員一人ひとりのポテンシャルを引き出すことの重要性とインパクトについて考える。（コンサルティング編集部 岩崎卓也、音なぎ省一郎）