メンバーのことを知らなければ「戦力図」は描けない
小室淑恵（こむろ・よしえ）株式会社ワーク・ライフバランス代表取締役社長
2006年に起業し、働き方改革コンサルティングを約1000社に提供してきたほか、年間約200回の講演を依頼されている。クライアント企業では、業績を向上させつつ、労働時間の削減や有給休暇取得率、社員満足度、企業内出生率の改善といった成果が出ており、長時間労働体質の企業を生産性の高い組織に改革する手腕に定評がある。主催するワーク・ライフバランスコンサルタント養成講座は全国で約1600人の卒業生を育成し、認定上級コンサルタントが各地域で中小企業の支援も行っている。政府の産業競争力会議民間議員、経済産業省産業構造審議会委員、文部科学省中央教育審議会委員、厚生労働省社会保障審議会年金部会委員、内閣府仕事と生活の調和に関する専門調査会委員などを歴任。著書に『プレイングマネジャー 「残業ゼロ」の仕事術』（ダイヤモンド社）、『働き方改革』『労働時間革命』（ともに毎日新聞出版）、『6時に帰るチーム術』（日本能率協会マネジメントセンター）など多数。
「戦力図」を描くうえで重要なのは、個々のメンバーが抱えている仕事はもちろん、それぞれの特性を把握することです。チームを壊してしまうマネジャーと、チームの生産性を高めるマネジャーの「違い」は、ここにあると言っても過言ではありません。
「どんな仕事をやりたいと考えているのか？」「どんなキャリアを望んでいるのか？」「どんなスキルを身につけたいと思っているのか？」「得意なことと苦手なことは？」「問題行動はあるか？」「育児・介護などの事情はあるか？」など、知っている限り書き出してください。
その情報こそが、仕事の割り振りやメンバーへのアプローチをイメージするうえで必要不可欠なのです。
たとえば、営業スキルよりも資料作成スキルを磨きたいと思っているメンバーがいれば、マネジャーが担当している営業先を任せるよりも、チームで共有できる資料のフォーマット作成に取り組んでもらうほうが、チームへの貢献度もモチベーションも高いはずです。
あるいは、ビジネスマナーに難を抱える新人がいれば、マネジャーが担当している重要な顧客を、実力ナンバー2のメンバーと新人に担当させて、実力ナンバー2のメンバーに新人教育を任せるといいかもしれません。
このような作戦を立てるためには、メンバーの特性を把握しておくことが大前提となります。しかし、これを実際に書き出そうとすると、おそらくメンバーのことを意外と知らない自分に愕然とするはずです。「プレイヤーとしての仕事」に意識を奪われて、メンバーとのコミュニケーションをおざなりにしてきたために、いざメンバーを育成しようと思っても必要な情報がそろっていないことに気づくのです。
でも、最初はそれで大丈夫です。
むしろ、自分がメンバーのことを知らないことに気づくことのほうが大事。その認識がもてたとき、はじめてメンバーのことを知らなければという意識が生まれるからです。
