“手っ取り早い”のが効率的とは限らない
小室淑恵（こむろ・よしえ）株式会社ワーク・ライフバランス代表取締役社長
2006年に起業し、働き方改革コンサルティングを約1000社に提供してきたほか、年間約200回の講演を依頼されている。クライアント企業では、業績を向上させつつ、労働時間の削減や有給休暇取得率、社員満足度、企業内出生率の改善といった成果が出ており、長時間労働体質の企業を生産性の高い組織に改革する手腕に定評がある。主催するワーク・ライフバランスコンサルタント養成講座は全国で約1600人の卒業生を育成し、認定上級コンサルタントが各地域で中小企業の支援も行っている。政府の産業競争力会議民間議員、経済産業省産業構造審議会委員、文部科学省中央教育審議会委員、厚生労働省社会保障審議会年金部会委員、内閣府仕事と生活の調和に関する専門調査会委員などを歴任。著書に『働き方改革』『労働時間革命』（ともに毎日新聞出版）、『6時に帰るチーム術』（日本能率協会マネジメントセンター）など多数。
しかし、“手っ取り早い”のが効率的とは限りません。
ティーチングは“手っ取り早い”かもしれませんが、実は、それゆえに非常に大きな非効率を生み出すのです。
たとえば、仕事の進め方に悩んでいるメンバーの相談を受けたとしましょう。経験豊富なマネジャーであれば、どうすれば仕事を効率的に進められるかという「答え」がすぐにわかるはずです。しかし、そのメンバーの話を聞いていると、その「答え」の半分くらいしか理解できていないようです。そのような場合には、残り半分の手順を指示（ティーチング）して、そのとおりやってもらえば“手っ取り早い”ように思えます。
しかし、そのメンバーは「残り半分」のやり方を自分の頭で理解したわけではありませんから、指示された作業をしながら「あれ、これでいいんだっけ？」などと疑問がわきます。そのたびに、「ここって、どうしてこうなるのでしたっけ？」と何度もマネジャーに確認しに来ることになるのです。
その結果、マネジャーは何度もメンバーの指導をするために仕事を中断しなければなりませんし、メンバーが仕事を完成させるまでの全体のリードタイムも非常に長くなってしまいます。これは、実に非効率的ではないでしょうか？
しかも、いつもこのように指示（ティーチング）ばかりしていると、メンバーは指示がなければ動けなくなってしまい、このような非効率的なサイクルが延々と続くことになりかねないのです。
一方、最初の段階でメンバーとしっかり向き合ってコーチングをしておけば、どうなるでしょうか？
メンバーが「残り半分」の仕事の進め方を理解するまでには、それなりの時間がかかるでしょう。しかし、そのプロセスに辛抱強くつき合うことによって、メンバーが自分の力で「答え」にたどりつくことができれば、そのあとは、「ここって、どうしてこうなるのでしたっけ？」などとマネジャーに確認にくることもほとんどありませんから、ものすごく楽になります。
そのために大切なのは「待つ」ことです。
たとえばマネジャーが「役員に納得してもらうには、どのデータを出せばいいかな？」と聞いたとします。しかし、メンバーはなかなか答えない。そんなとき、つい「無言の時間＝ムダな時間」と判断し、沈黙を埋めるような発言（ティーチング）をしてしまいがちですが、相手は頭のなかで思考をめぐらせているのですから、ここではじっくり「待つ」ことが正解です。
私の実感では、メンバーはマネジャーの5～6分遅れで、想像しているレベルのものを出してきます。この「5～6分」を待てるかどうかが、その後の成否を分けるのです。最初は多少時間がかかっても、自分の頭で理解したメンバーは、次回から何度もマネジャーに確認するようなこともなくなります。そして、自力で仕事を完成させる実力を手に入れるのです。
このように、最初の段階でコーチングに時間をかけるのは、一見したところ非効率的ですが、全体のリードタイムは大幅に短縮することができるのです。
しかも、自分の頭で考える力をつけたメンバーは、そのほかの仕事でも、その力を発揮し始めます。その結果、マネジャーがコーチングにかける時間はどんどん短くなりますし、いちいち指示を出す必要もなくなっていきます。そして、そんなメンバーが増えれば、職場全体の生産性も自然と向上していくのです。
ですから、“手っ取り早い”という理由で、マネジャーがすぐに「答え」を教えることには慎重であるべきです。「答え」を言いたくなる気持ちをグッとこらえて、メンバーが自分の力で「答え」を見つけるのを待つことが大切なのです。
